Wofür sind Führungskräfte zuständig?
Das hängt von vielen Faktoren ab! In komplexen Konzernen wird das etwas anders beantwortet werden, als das im Handwerksbetrieb mit lokalem Schwerpunkt der Fall ist. Leiterinnen in der Verwaltung werden es ebenfalls anders gewichten müssen, als das Lehrer tun. Und sicher gibt es auch Unterschiede zum Non-Profit-Bereich, der oft auch mit ehrenamtlichen Verantwortlichen unterwegs ist.
Die Kompetenzen der Leitungspersonen, ihre Teams und die Reichweite ihrer Verantwortung nehmen ebenfalls Einfluss auf die Antwort, die wir dieser Frage geben. In den Jahrzehnten habe ich für mich 5 Kernbereiche identifiziert, in der Führungskräfte in Organisationen Verantwortung übernehmen müssen, wenn eine gesunde mittelfristige Entwicklung eingeleitet werden soll.
Aufgaben – Kernaufgaben
Was sind die Kernaufgaben einer Führungskraft? Wir denken diese Frage primär im Blick auf ehrenamtliche Leitung in Non-Profit-Bereich. Und sicher trifft da auch vieles auf hauptberufliche Leitungspersonen der Organisation zu.
Für mich, der ich im kirchlichen Bereich Führungsrollen ausfülle, sind diese 5 Aufgaben eine verdichtete Version der Aufgaben aus beiden Perspektiven: als LEITUNGSPERSON und als FÜHRUNGSKRAFT. Als LEADER und als MANAGER (siehe auch Episoden 2 u. 3).
Aber ich brauche im Alltag eine Arbeitsversion, die zu meiner Realität passt und die im auf dem Hintergrund vieler weiterer Aufgaben auch gestalten kann. Hier noch einmal die Übersicht zu den Aufgaben der Führung und Leitung:
- Vision und Strategie
- Inspiration und Motivation
- Einfluss und Überzeugung
- Veränderung und Innovation
- Empathie und Beziehungsmanagement
- Planung und Organisation
- Kontrolle und Überwachung
- Ressourcenmanagement
- Problem- und Konfliktlösung
- Berichterstattung und Dokumentation
Welche dieser Aufgaben sind nun unverzichtbar für einen ehrenamtlichen Leiter, oder eine teilzeitliche oder hauptamtliche Leiterin im Non-Profit-Bereich (und vielleicht auch im Profit-Bereich)?
Was sollte also auch die Leitung in Jugendgruppen, Kinderangeboten, Musikteams, Sportmannschaften … beachten, was gilt auch für die Leitungsrolle in Vereinen, Initiativen, Behörden oder Schulen? Ich meine, dass diese 5 Themen absolut dazugehören:
5 Kernaufgaben
Was tun Leiter (im Non-Profit-Umfeld)? Sie nutzen ihren Einfluss, um …
- 1. Um die Vision lebendig halten (Bestes Werkzeug im Koffer!)
- 2. Klarheit schaffen: Wer, was, wann, warum, wie …?
- 3. Sach- u. Sozialkonflikte anzugehen
- 4. Neue Leitungspersonen zu entwickeln- und zu fördern
- 5. Zum Ziel zu führen!
1. Vision lebendig halten
Ich mag als kirchlicher Leiter die Vokabel »Auftrag« etwas lieber. Mich als Auftragnehmer zu begreifen, Jesus Christus als Auftraggeber, ist mir sehr sympathisch. Und weniger anfällig für „Celebrity-Allüren“. Die Frage nach der Vision ist oft eine Frage nach „meiner Vision“ für die Organisation. Und das kann mühsam werden aus vielen Gründen, die wir hier nicht erörtern.
Dennoch ist der Begriff Vision hilfreich, wenn er in der Definition nach Bill Hybels verstanden wird:
»Vision ist das Bild der Zukunft, das Leidenschaft erzeugt.« | Bill Hybels
Ein Bild der Zukunft, das begeistert, ansteckt und in Bewegung setzt. Ich sehe Leitungspersonen so oder so als »BEWEGER«. Sie bewegen, setzen etwas in Bewegung. Und eines ihrer starken Werkzeuge sind Bilder der Zukunft, die begeistern. Und zurück zur Frage der Begrifflichkeit: Das Bild der Zukunft, empfange ich im Auftrag, der gegeben wird. Da schließt sich für mich der Kreis.
Also, wann immer die Begeisterung, Motivation, Hingabe, Freude … absackt kann man die Frage stellen, ob das Bild der Zukunft noch lebendig und inspirierend genug ist. Und wenn nicht, ist die Leitungsperson, die Führungskraft in der Pflicht. Rick Warren, ein bemerkenswerter Bestseller-Autor und außergewöhnlicher Gemeindebauer, der 42 Jahre die Saddleback-Church geleitet hat meint, dass alle 28 Tage die Vision eine Auffrischung braucht.
Für uns ist die Frage ganz zentral, ob wir als Führungsleute Bilder der Zukunft vermitteln können, die bewegen! Das ist die erste und wesentliche Aufgabe einer Führungskraft, wenn sie tatsächlich führen will.
2. Klarheit schaffen
Wenn Klarheit in der Organisation besteht, danken es alle! Wer ist für was zuständig? Bis wann wollen wir was erledigt haben? Mit welchen Methoden und Werkzeugen erledigen wir unsere Aufgaben? Wie werden Entscheidungen getroffen, wer trifft sie und wie wird kontrolliert? Wer ist an welcher Stelle gefragt, wie steht es um unsere Budgets …
Unklarheit führt zu Passivität und schließlich zu Frust. Die stille Kündigung wird dann unvermeidbar und das Klima verschlechtert sich merklich. Klarheit kann schmerzlich sein, weil auch deutlich wird, was wir nicht tun, sind, wollen …
Für Klarheit zu sorgen ist die nächste zentrale Aufgabe einer Führungskraft.
3. Sach- und Sozialkonflikte klären
Konflikte. Ein nächstes großes Thema der Führung. Auch im Non-Profit Bereich. Führung bedeutet immer „Menschen führen“. Und wo Menschen zusammen arbeiten, entstehen Spannungen, Konflikte. Oft sind persönliche Konflikte als Sachkonflikte getarnt. Die Verletzungen, die im Miteinander unwillkürlich entstehen, suchen die Arena. Zu Konflikten kommen wir später bei »Einfach leiten!«
Konflikte schwelen zu lassen, zu tolerieren und „unter den Teppich zu kehren“ ist nie eine gute Idee. Im Gegenteil: Unbearbeitete Konflikte sind eine schwere Hypothek für die Zukunft der Organisation. Oft dann, wenn man es gar nicht gebrauchen kann, brechen sie auf und ziehen enorme Ressourcen.
Die Führungskraft wird sicher nicht selbst alle Konflikte bearbeiten können, klar. Aber ihre Aufgabe besteht darin, die Konflikte aufzurufen und Wege mit den Konfliktparteien zu suchen, um sie zu lösen.
4. Entwickeln und fördern von neuen Leitern, Leiterinnen
Die vierte Aufgabe liegt in der Nachwuchsförderung. Fachkräftemangel kündigt sich immer an und oft ist er strukturell vorgezeichnet. Wer nicht absichtsvoll in die nächste Generation investiert, wird „in die Röhre gucken“.
Jack Welch, der legendäre CEO von General Electric, der auch zum Manager des 20. Jahrhunderts gekürt wurde sagte, dass er 1/3 seiner Zeit in hoffnungsvolle Nachwuchstalente investiert. So wesentlich erschien ihm der Punkt. Aus kirchlicher Perspektive ist der Mangel an strategischer Investition auf dem Tisch. Viele Non-Profit Organisationen erleben es ähnlich. Hier kommt wieder die Führungspersonen ins Spiel.
Führungskräfte sind in der Erstverantwortung, dass dieses Thema beständig unter den Top-3 Prioritäten bleiben muss. Mit ganz praktischen Konsequenzen. Der »Expontial-Ansatz« ist theoretisch sehr klar, in der Praxis dennoch oft vernachlässigt.
Das ist DEIN JOB LEITER, LEITERIN!
5. Zum Ziel führen
Als Leitenden dürfen wir nicht nur »Ankündigungsminister« sein. Wir müssen mit unseren Teams performen, Ziele erreichen. Das, was wir anstreben, soll auch Wirklichkeit werden. Die Glaubwürdigkeit als Führungsperson bekommt so einen nicht zu unterschätzenden Schub.
In meiner Sparte, in der ich Verantwortlich unterwegs bin, ist so viel angekündigt worden, was aber nie eintraf. Von wo aus hätte ein geistliches Erwachen in Deutschland schon überall aufbrechen sollen. Seit 45 Jahren höre ich großartige Ankündigungen „wichtiger Leute“, die aber so nie eintrafen. Und dann nicht einmal offen eingeräumt werden … Das frustriert gerade die Beweger, die ihr Vertrauen mit der Zeit in die Führungskraft verlieren und sich in der Folge rausziehen.
Ein Leiter, eine Leiterin ist klar darin, welche Ziele anvisiert werden. Er oder sie sorgt dafür, dass die Ressourcen entsprechend eingesetzt werden, alternative Projekte, die das Ziel gefährden, ausgesetzt werden. Auch wenn es „Liebhaberprojekte“ von wichtigen Leuten in der Organisation sind. Und wenn die Ziele verfehlt werden? Dann wird das offen kommuniziert, ausgewertet, Alternativen entwickelt und neu angepackt.
Führungspersonen sind zuverlässig. Auch im Blick auf die Ziele der Organisation. SMART werden die Ziele gesetzt. In der VivaKirche Mannheim prägen wir dabei den Satz: »Wir benutzen Projekte, um Menschen zu entwickeln. Wir benutzen nicht Menschen, um Projekte zu entwickeln.« Das ist die Grundierung, auf der wir ambitionierte Träume in konkrete Ziele umwandeln, zu denen Menschen – ganz klar – gebraucht werden, aber nicht „benutzt“ werden sollen. „Gebraucht zu werden“ schafft Wertschätzung, „benutzt“ zu werden entwertet.
»Wir benutzen Projekte, um Menschen zu entwickeln. Wir benutzen nicht Menschen, um Projekte zu entwickeln.«
Wo stehe ich im Blick auf diese Kernaufgaben?
Hier findest du ein Arbeitsblatt, mit dem du das reflektieren kannst. Die kleine Checkliste für dich, für dein Reflektieren mit deinem Coach, dein Team …, hier als PDF.
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