KIRCHE IM WANDEL – VERÄNDERUNGSPROZESSE | 4

Welche Rolle hat das Team, wenn ein Veränderungsprozess erfolgreich sein soll? John P. Kotter stellt die richtige Zusammensetzung des Teams noch vor die Fragen nach der packenden Vision und der überzeugenden Strategie! Jim Collins ist ebenfalls der Ansicht, dass die Frage nach den richtigen Personen vor der Frage nach der richtigen Vision kommt*. Wer bildet die  »Führungskoalition« und wie baut man sie auf? Wie war das in Gifhorn? Darum geht es im vierten Teil der Serie.

Die acht Schritte des Veränderungsprozesses:

  1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
  2. Die Führungskoalition aufbauen
  3. Vision und Strategie entwickeln
  4. Die Vision des Wandels kommunzieren
  5. Empowerment auf breiter Basis
  6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen
  7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten
  8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

DAS TEAM – DIE FÜHRUNGSKOALITION

Jim Collins, einer der international führenden Managementvordenker, schlägt in seinem Buch »Der Weg zu den Besten« vor, dass man zuerst die richtigen Personen für das Team finden soll, bevor man sich an die Vision, Auftrag, Strategie … macht. Mit den richtigen Leuten kann man irgendwie ganz viel anstellen, auf unterschiedlichen Wegen. Ohne so ein Team bleiben tolle Visionen nur Sätze auf Blättern. Er nennt solche Personen, mit denen man viel bewegen kann auch »Fantastic People«,  »Spielentscheider«. Dazu hat er 5 Level definiert:

Quelle: Der Weg zu den Besten, Jim Collins, dtv 2005, S. 37

BEMERKENSWERT

Bemerkenswert ist sicher, dass »Level 5« Leiter keine charismatischen Überflieger, keine Lautsprecher und keine »Eierlegendenwollmilchsäue« sind. Persönliche Bescheidenheit bei gleichzeitiger Durchsetzungskraft mit der Fähigkeit zu Spitzenleistungen. Wow, wo findet man nur solche Leute im Kontext der Kirche, frage ich mich immer wieder in den letzten 30 Jahren, seit ich hauptberuflich in Gemeinden mitarbeite.

BIN ICH EIN »LEVEL 5« LEITER?

Die eigentliche Frage könnte aber noch eine andere sein: Auf welchem »Level« befinde ich mich selbst? Wo sehe ich mich? Wo andere? Hilfreich ist dabei die Selbstreflexion und das Feedback von außen. Das ist die Grundfähigkeit einer Führungskraft, wenn man der Harvard-Studie »True North« glauben will. Also, auf welchem »Level« finde ich mich wieder? Und: Bis zu welchem »Level« kann ich mich wohl entwickeln? Welche Leute werden in meiner Führungsspanne aufblühen? …

Je nach Persönlichkeit könnte man sich zu günstig oder zu ungünstig einschätzen. In meinen frühen Jahren (1988 – 1995) betrachtete ich mich vielleicht (zu) wohlwollend und günstig. Die Ernüchterung in einem herausfordernden Alltag und durch mein eigenes Versagen »nordeten« mich ein. Die Folge? Ich sah mich zu kritisch! Bis ich selbst zu einer realistischeren Einschätzung reifte, brauchte es tatsächlich noch einige Jahre und viel Feedback. Und ich lernte: »Kritik ist kostenlose Beratung!«

FALLBEISPIEL: GIFHORN

Die Ausgangslage war nicht einfach, da die Gemeinde aus einer Krise kam. Mara Massar, Pastorin und Gemeindeberaterin aus Celle, hatte der Leitung dabei geholfen wieder auf Kurs zu kommen. Die Gemeindeleitung war geschlossen von ihren Rollen zurückgetreten und nun als »Interimsleitung« auf Abruf am Start. Das war super. Eigentlich wünschte ich das allen neuen Leitern in Gemeinden und Organisationen, wenn sie eine Gemeinde durch eine solche Phase leiten sollen. Nicht immer ist das möglich, obwohl es oft nötig wäre!

Die »Interimsleiter« versprachen mir so lange mit unterwegs zu sein, bis ich selbst Sicherheit, Klarheit und Orientierung gefunden hätte. Ich sollte die Möglichkeit haben (m)ein Team zusammen zu stellen, mit dem ich die Zukunft anpacken könnte. Sie vertrauten meiner Erfahrung und Berufung und wußten, dass es einen Neuanfang braucht. Grandios! Eine »Luxusausgangslage« 🙂 für einen Verantwortlichen. Um es vorweg zu nehmen: die »Interimsleitung« hielt Wort. Sie wollten mich unterstützen, beraten, Verantwortung tragen und mir den Rücken frei halten! Genau das haben sie getan. Gelebtes Vertrauen!!! Diese »Währung« macht so unglaublich viel möglich!

EIN JAHR
Wir planten ursprünglich ein Jahr in dieser Konstellation. Doch schon bald setzte eine Entwicklung in der FCG ein, mit der wir nicht gerechnet hatten. Deshalb ergänzten wir die Runde mit einer »erweiterten Leitung«, die die »Interimsleitung« beraten und unterstützen sollte. So wollten wir als »Führungskoalition« die FCG in eine gute Zukunft zu führen. Vertrauen wuchs zueinander und in der Gemeinde. Gemeinsam steuerten wir den Gemeindeprozess.

Aber auch nach einem Jahr war mir noch nicht ganz klar, wer schließlich in das Team kommen sollte. Das lag auch daran, dass man Leiter nicht einfach erkennt, sondern Zeit und Projekte nötig sind, in denen wir ihre Bewährung und Begabung sehen können. Sonst verwechseln wir möglicherweise unsere Wünsche, Vorlieben und Sympathien für Leute mit der tatsächlichen Eignung und Berufung. Die Leute der FCG waren geduldig und die »Führungskoalition« aus »Interimsleitung« und »erweiterter Leitung« lenkte den Prozess effektiv. Das nahm richtig viel »Druck von der Leitung« eine schnelle Entscheidung zu treffen, die ich später bedauern würde. Die ganze Gemeinde unterstützte diesen Weg und so blieben wir weiter zusammen.

GROSSARTIGE UNTERSTÜTZUNG – GEMEINSAME RICHTUNG
Diese »Führungskoalition« stand auch in kritischen Situationen zusammen, die unvermeidlich sind. Nicht jeder ist begeistert, wenn es um Veränderung geht. Warum? Dieses Schaubild, das nicht neu ist, zeigt die Ursache:

Veränderung begeistert 15 – 25 % sehr schnell und gewinnt auf dem Weg größere Teile der Organisation. Aber sie kann auch für Skepsis und Zurückhaltung in Teilen einer Gruppe sorgen, wenn man nicht schon länger unter den Zuständen leidet. Sobald aber die Dringlichkeit einen bestimmten Punkt in der Organisation erreicht hat wächst die Zahl derer, die eine Veränderung für notwendig erachten. So war das in der FCG. Und das war sehr hilfreich.

UMGANG MIT KRITISCHEN ANFRAGEN
Die »Führungskoalition« stellte sich loyal zueinander und zu mir. Die offenen Punkte und Fragen besprachen wir »intern« :-). Häufiger hörten Gemeindeleute von ihnen diesen Satz: »Lothar macht genau das, was er uns von Anfang an gesagt hat. Wir haben ihn alle gerufen. Wir stehen hinter ihm …« Wow. Das ist etwas ganz anderes, als wenn Mitverantwortliche sagen: »Ich weiß auch nicht warum es so läuft…, ich verstehe es auch nicht…, ich kann deine Kritik verstehen…, da musst du ihn selbst fragen …«. Wenn ein Leitungsteam diese Signale sendet, sorgen sie für Verunsicherung, stören die Einheit im Team und verlieren Einfluss und Gestaltungskraft.

Das soll berechtigte Korrekturen nicht verhindern, aber wir gehen sie zusammen an. Keine Parteiungen! Sondern ein TEAM, das gemeinsam unterwegs ist und sich gegenseitig so fördert, damit jedes Teammitglied zur besten Performance kommt. Wir gewinnen zusammen. Wir verlieren zusammen!

Ich werde den Gifhorner Interimsleitern für immer dankbar sein, dass sie sich so verhalten haben. Den Dienst, den sie der FCG damit erwiesen haben, ist sehr groß! Das ist zur Grundlage geworden, auf der die heutige Gemeindeleitung wirken kann. Gemeinsam sind wir dann Schritt für Schritt weiter gegangen. Haben mutige Entscheidungen getroffen und etwas gewagt.

FRAGEN FÜR EIN LEITUNGSTEAM

  • Habt ihr eine feste, belastbare »Führungskoalition«, die gemeinsam den Prozess trägt?
  • Teilt ihr eine gemeinsame Sicht für die Zukunft?
  • Steht ihr als Team loyal zusammen?
  • Stärkt ihr euren Leitern den Rücken?
*S. 68, Der Weg zu den Besten

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Über lotharkrauss

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