Stell dir einmal eine Organisation vor, die jede Woche öffentliche Veranstaltungen durchführt, Kinder betreut, erhebliche Geldbeträge verwaltet, Gebäude unterhält, Menschen berät und begleitet, Kleingruppen organisiert, Musik macht, Medien produziert, Öffentlichkeitsarbeit betreibt und daneben noch eine ganze Menge anderer Dinge auf die Beine stellt.
Dafür stehen ihr viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Verfügung. Einige davon sind hervorragend ausgebildet und bringen aus ihrem Beruf erstaunliche Kompetenzen mit. Andere sind Anfänger und entdecken gerade erst, was sie können.
Allerdings gibt es eine Besonderheit: Die meisten dieser Leute arbeiten nur wenige Stunden pro Woche mit, manche sogar nur wenige Stunden im Monat. Sie bekommen kein Gehalt. Sie haben keinen Arbeitsvertrag. Und wenn sie morgen sagen: „Ich kann oder möchte das nicht mehr machen“, dann ist das zunächst einmal so.
Willkommen in einer ganz normalen Freikirche.
Seit bald 40 Jahren leite ich in Kirche und Gemeinde. In dieser Zeit habe ich sehr unterschiedliche Gemeinden, Größenordnungen und Leitungsphasen erlebt. Und wenn ich zurückblicke, merke ich, wie sehr sich die Anforderungen verändert haben. Natürlich waren Menschen auch früher nicht einfach zu führen und Gemeinden keine konfliktfreien Zonen. Aber vieles ist komplexer geworden. Rechtliche Vorgaben haben zugenommen, Kommunikation ist schneller und anspruchsvoller geworden, die Erwartungen an Qualität sind gestiegen. Gleichzeitig haben Menschen heute unzählige Möglichkeiten, ihre ohnehin begrenzte freie Zeit einzusetzen.
Was mich dabei zunehmend beschäftigt, ist eine Spannung: Wir brauchen in unseren Gemeinden in vielen Bereichen eine hohe Qualität und gute Leitung. Gleichzeitig geschieht ein großer Teil dessen, was Gemeinde überhaupt möglich macht, durch Menschen, die freiwillig ein paar Stunden ihrer Woche oder ihres Monats dafür einsetzen.
Wie führt man unter diesen Bedingungen gut?
Darüber möchte ich ein wenig nachdenken. Nicht, weil ich nach fast vier Jahrzehnten Leitung die passende Formel gefunden hätte. Eher im Gegenteil. Manche Antworten, die vor 20 oder 30 Jahren funktioniert haben, greifen heute nur noch teilweise. Und manches, was in Büchern, auf Leitungskonferenzen oder aus großen Gemeinden heraus überzeugend klingt, funktioniert unter den Bedingungen einer normalen ehrenamtlich geprägten Gemeinde nur begrenzt.
Wir reden viel über Leitung, Teambildung, Organisationsentwicklung, Kommunikation und Mitarbeiterentwicklung und greifen dabei auch auf Erkenntnisse aus Unternehmen und anderen Organisationen zurück. Einige sehen das in der christlichen Community kritisch. Interessanterweise haben wir diese Bedenken bei professioneller Finanzverwaltung, Gebäudemanagement oder Veranstaltungstechnik deutlich seltener.
Ich selbst sehe funktional zunächst einmal keinen grundsätzlichen Unterschied, ob ich ein Team im säkularen oder im christlichen Bereich führe. Wo Menschen miteinander arbeiten, spielen Vertrauen, Kommunikation, Konfliktfähigkeit, klare Verantwortlichkeiten und gute Prozesse eine Rolle.
Der Unterschied liegt für mich stärker in der Motivation, dem Menschenbild, dem Ziel und der inneren Haltung, aus der heraus ich leite. Möchte ich Gott ehren und Menschen dienen? Nutze ich meinen Einfluss, um Menschen zu fördern, oder baue ich damit vor allem meine eigene Position aus? Was bedeutet es, in der Gesinnung Jesu zu leiten?
Von guter Führung außerhalb der Kirche können wir deshalb eine Menge lernen. Wir sollten nur nicht übersehen, dass die Rahmenbedingungen in einer ehrenamtlich geprägten Gemeinde an einigen entscheidenden Stellen anders sind.
Wir sehen uns ein paar Stunden im Monat
Eine Führungskraft in einem Unternehmen verbringt möglicherweise jeden Arbeitstag mit ihrem Team. Man sieht sich, spricht miteinander, erlebt Entwicklungen, bekommt Spannungen mit und kann schnell reagieren. Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind definiert. Es gibt Arbeitsverträge, Arbeitszeiten und Gehälter. Fortbildungen können vereinbart oder vorausgesetzt werden.
Als Pastor oder ehrenamtlicher Teamleiter sehe ich manche meiner Mitarbeiter vielleicht zwei oder drei Stunden im Monat. In dieser kurzen Zeit sollen Beziehungen wachsen, Informationen fließen, Menschen entwickelt, Konflikte wahrgenommen und geklärt, Entscheidungen getroffen und gemeinsam gute Arbeit geleistet werden.
Hinzu kommt, dass viele geistliche Leiter selbst keine ausgebildeten Fachleute für Teambildung, Talentscouting, Personalentwicklung, Konfliktbewältigung, Prozesssteuerung oder Organisationskommunikation sind. Je nach Ausbildung haben sie einiges davon gelernt, anderes eher nebenbei. Im Gemeindealltag wird dann aber ziemlich schnell erwartet, dass man all diese Dinge irgendwie kann.
Und die Menschen, mit denen wir arbeiten, erleben in ihrem Beruf teilweise hochprofessionelle Prozesse und Kommunikation und treffen dann am Abend oder Wochenende auf die begrenzten Möglichkeiten einer ehrenamtlich getragenen Gemeinde.
Das gehört zu der Spannung, in der wir leiten.
Nicht jedes Leitungsmodell passt in jeden Kontext
Viele Impulse zum Thema Gemeindeleitung, von denen ich selbst über die Jahre profitiert habe, kommen aus großen und sehr großen Gemeinden. Ich habe von ihren Leitern, ihren Erfahrungen und ihren Ideen einiges gelernt.
Trotzdem müssen wir genauer hinschauen, bevor wir ihre Modelle übertragen.
Ein bekannter Megachurch-Pastor führt unter Umständen eine Organisation mit Hunderten hauptberuflichen Mitarbeitern. Die Menschen, mit denen er seinen Führungsalltag verbringt, sind häufig Bereichsleiter und leitende Angestellte, die wiederum haupt- und ehrenamtliche Teams führen.
Das ist eine andere Ausgangslage als die eines Pastors einer Gemeinde mit 100, 200 oder 400 Menschen, dessen Team zu einem großen Teil aus Ehrenamtlichen besteht.
Wenn ein hauptberuflicher Mitarbeiter am Dienstagmorgen zu einer Besprechung kommt, gehört diese Besprechung zu seiner Arbeitszeit. Wenn ich einen ehrenamtlichen Leiter am Dienstagabend einlade, hat dieser Mensch möglicherweise bereits acht oder zehn Stunden gearbeitet, mit seiner Familie zu Abend gegessen und schenkt der Gemeinschaft nun zwei Stunden seiner freien Zeit.
Das sollte Auswirkungen darauf haben, wie ich diese zwei Stunden gestalte.
Umfangreiche Zielprozesse, regelmäßige Mitarbeitergespräche, Reportingstrukturen, viele Meetings oder aufwendige Schulungsprogramme können in einer hauptamtlichen Organisation durchaus sinnvoll sein. Im Ehrenamt können dieselben Instrumente irgendwann die Menschen zusätzlich belasten, die wir eigentlich unterstützen wollen.
Wir müssen also nicht weniger professionell arbeiten. Aber wir brauchen eine Form von Professionalität, die zu unseren tatsächlichen Bedingungen passt.
Die Anforderungen kennen keinen Ehrenamtsrabatt
Denn gleichzeitig bleiben die Anforderungen hoch. Buchführung muss stimmen. Finanzverwaltung muss sauber sein. Datenschutz muss beachtet werden. Veranstaltungen müssen vernünftig geplant werden. Kinder brauchen sichere Rahmenbedingungen. Technik soll funktionieren und Kommunikation sollte verständlich und rechtzeitig sein.
Menschen, die in ihrem beruflichen Umfeld gute Organisation gewohnt sind, legen diese Erfahrungen nicht an der Eingangstür der Gemeinde ab. Und jemand, der ohnehin wenig freie Zeit hat, möchte davon möglichst wenig durch unnötige Sitzungen, schlechte Vorbereitung oder unklare Absprachen verlieren.
Ich denke deshalb inzwischen, dass eine der kostbarsten Ressourcen ehrenamtlicher Arbeit die Lebenszeit von Menschen ist. Wenn jemand nach einer vollen Arbeitswoche noch drei Stunden für seine Gemeinde zur Verfügung stellt, dann sind das drei Stunden seines Lebens. Vielleicht fehlen sie seiner Familie, seiner Erholung oder einem anderen Bereich, der ihm ebenfalls wichtig ist.
„Eine der kostbarsten Ressourcen ehrenamtlicher Arbeit ist die Lebenszeit von Menschen.“
Das verändert meinen Blick auf gute Organisation. Sie ist nicht einfach der Versuch, Gemeinde möglichst effizient zu machen. Sie kann eine Form von Wertschätzung sein, weil wir sorgfältig mit der Zeit umgehen, die andere Menschen freiwillig zur Verfügung stellen.
Und dann wächst die Gemeinde
Noch einmal interessanter wird die Sache, wenn eine Gemeinde wächst.
Mit 50 Menschen kann erstaunlich viel informell funktionieren. Man kennt sich. Informationen verbreiten sich beim Kaffee. Der Pastor weiß ungefähr, wem es gerade nicht gut geht. Wenn irgendwo etwas fehlt, kennt meistens jemand jemanden, der einspringen könnte. Und wenn eine Absprache nicht ganz funktioniert, lässt sich das oft auf dem kurzen Weg klären.
Bei 200 Menschen verändert sich das. Bei 400 noch einmal.
Wir erleben das in der VivaKirche ganz konkret. An einem normalen Sonntag kommen bei uns etwa 400 bis 450 Menschen zusammen. Wir haben inzwischen 42 VivaGroups und weit über 200 Menschen, die irgendwo mitwirken. Dazu kommen viele Teams für VivaKids, Teens, Young Adults, Familien, Best Ager, Events, Gebäude und manches mehr.
Ich freue mich sehr darüber. Gleichzeitig merke ich, wie sich dadurch Leitung verändert. Wachstum bedeutet eben nicht einfach, dass von allem ein bisschen mehr da ist. Es entstehen mehr Beziehungen und Schnittstellen, mehr Kommunikationswege und Verantwortungsbereiche und damit natürlich auch mehr Möglichkeiten für Missverständnisse.
Irgendwann kann ein Pastor nicht mehr alle Menschen kennen. Ein zentrales Leitungsteam kann nicht mehr jede Entscheidung treffen. Und irgendwann reicht es nicht mehr, dass „irgendjemand schon Bescheid weiß“.
Manches, was bei 50 Menschen unkompliziert und familiär funktioniert, erzeugt bei 400 plötzlich Frust. Die Antwort darauf kann aber auch nicht sein, aus der Gemeinde nach und nach eine Firma zu machen.
Mich beschäftigt deshalb die Frage, wie viel Organisation eine wachsende Gemeinde braucht, damit sie gut funktioniert, ohne dabei die Lebendigkeit und Beziehungsnähe zu verlieren, die Gemeinde ausmacht.
Gemeinschaft, Auftrag und Organisation
Ich glaube, dass eine Kirche lernen muss, in drei Bereichen gleichzeitig gut zu werden.
Da ist zunächst die Gemeinschaft. Menschen sollen nicht einfach Besucher einer religiösen Veranstaltung sein. Sie sollen Beziehungen finden, gesehen werden, miteinander glauben, feiern, zweifeln, beten, lachen und auch durch schwierige Zeiten gehen.
Gleichzeitig hat Gemeinde einen Auftrag. Wir existieren nicht nur für uns selbst. Jesus sendet seine Gemeinde. Menschen sollen Christus kennenlernen, Nachfolge lernen, ihre Berufung entdecken und mit ihrem Leben anderen dienen.
Und schließlich braucht es eine Organisation, die dafür einen guten Rahmen schafft. Geld muss verwaltet, Räume müssen organisiert, Informationen weitergegeben, Verantwortlichkeiten geklärt, Mitarbeiter geschützt, Veranstaltungen geplant und Entscheidungen getroffen werden.
Ich sehe diese drei Bereiche nicht als Konkurrenten. Organisation ist für mich auch nicht der notwendige, aber eigentlich ungeistliche Teil von Gemeinde. Sie schafft im besten Fall einen Rahmen, in dem Gemeinschaft wachsen und der gemeinsame Auftrag verfolgt werden kann.
Schwierig wird es, wenn einer der Bereiche die anderen verdrängt. Eine Gemeinde kann sehr herzlich sein und ihren Auftrag aus den Augen verlieren. Sie kann sehr zielorientiert sein und dabei Menschen überfordern. Und sie kann hervorragend organisiert sein und irgendwann trotzdem den Eindruck vermitteln, man sei in einem gut geführten religiösen Betrieb gelandet.
Je größer eine Gemeinde wird, desto anspruchsvoller wird es, diese drei Bereiche zusammenzuhalten.
Aber bitte keinen zweiten Job!
Unter unseren Ehrenamtlichen sitzen Menschen, die in ihrem Beruf bereits die ganze Woche Verantwortung tragen. Unternehmer, Lehrerinnen, Ärzte, Handwerker, Führungskräfte, IT-Spezialisten, Sozialarbeiterinnen, Kaufleute und viele andere.
Manche geben beruflich fünf Tage die Woche Vollgas. Wenn sie dann in die Gemeinde kommen, möchten sie verständlicherweise nicht das Gefühl haben, jetzt beginne ihr zweiter Job.
Sie wollen Freunde treffen, Gemeinschaft erleben, ihren Glauben leben und etwas Sinnvolles beitragen. Sie wollen Gott begegnen und Veränderung ihres Herzens erfahren. Sie möchten ihre Begabungen einsetzen und anderen dienen. Manche möchten in der Gemeinde vielleicht sogar bewusst etwas anderes tun als das, was sie beruflich die ganze Woche machen. Und natürlich sollte das Ganze auch Freude machen.
Wenn unsere Antwort auf steigende Komplexität nun darin besteht, immer mehr Prozesse, Besprechungen, Schulungen und Kontrollmechanismen einzuführen, wird Gemeinde für manche Menschen tatsächlich zum zweiten Arbeitsplatz – nur ohne Gehalt.
Ehrenamtlich bedeutet aber auch nicht beliebig
Nun kann das Pendel in die andere Richtung ausschlagen.
„Wir machen das ja alle nur ehrenamtlich“ ist ein Satz, den wahrscheinlich jeder kennt, der länger in einer Gemeinde mitarbeitet. Manchmal ist er völlig berechtigt. Manchmal wird er aber auch zur Erklärung dafür, warum Dinge nicht vorbereitet wurden, Absprachen nicht eingehalten werden oder Verantwortung nicht wirklich wahrgenommen wird.
Ehrenamtlich bedeutet zunächst einmal, dass jemand für seine Arbeit nicht bezahlt wird. Es bedeutet nicht, dass es gleichgültig ist, wie er sie macht.
Wer die Finanzen einer Gemeinde übernimmt, trägt reale Verantwortung. Wer Kinder betreut, ebenso. Wer eine Veranstaltung organisiert, Menschen seelsorgerlich begleitet oder für die öffentliche Kommunikation verantwortlich ist, kann nicht einfach sagen: „Ist ja nur ehrenamtlich.“
Wir brauchen eine Form von Professionalität, die zum Ehrenamt passt. Klarheit, ohne alles mit Regeln zu überziehen. Qualität, ohne einen Perfektionismus zu erzeugen, an dem Menschen irgendwann die Freude verlieren. Verbindlichkeit, die gleichzeitig respektiert, dass Gemeinde nur ein Teil des Lebens eines Ehrenamtlichen ist.
Wo diese Balance liegt, wird von Bereich zu Bereich unterschiedlich sein. Bei Finanzen oder Kinderschutz gelten andere Maßstäbe als bei der Frage, wie perfekt eine interne Präsentation gestaltet sein muss. Auch das gehört für mich zu guter Leitung: unterscheiden zu können, wo Qualität unverzichtbar ist und wo ein gutes Ergebnis wirklich gut genug ist.
Vertrauen ist die Währung des Leitens
Einen Satz sage ich seit vielen Jahren immer wieder: Vertrauen ist die Währung des Leitens.
Das gilt für jede Form von Leitung, aber im Ehrenamt wird es besonders deutlich.
Wenn wir Macht zunächst einmal als die Möglichkeit verstehen, Einfluss auf Menschen, Entscheidungen und Entwicklungen zu nehmen, dann hat jeder Mensch Macht. Wir beeinflussen andere durch unsere Worte, unser Verhalten, unsere Persönlichkeit, unsere Erfahrung, unser Wissen und natürlich auch durch die Rolle, die wir in einer Gemeinschaft haben.
Leiter haben selbstverständlich Macht. Daran ist zunächst nichts Negatives. Einfluss gehört zur Leitung. Der Unterschied zum beruflichen Umfeld liegt eher darin, welche zusätzlichen Machtmittel mir zur Verfügung stehen. Im Unternehmen kommen Arbeitsvertrag, Gehalt, Weisungsbefugnis, Beurteilungen und im Extremfall arbeitsrechtliche Konsequenzen hinzu. Vieles davon steht einem Leiter im ehrenamtlichen Kontext nicht oder nur eingeschränkt zur Verfügung.
Damit bekommt Vertrauen ein noch größeres Gewicht.
Menschen vertrauen mir hoffentlich, dass ich ihre Zeit nicht verschwende, dass ich es gut mit ihnen meine, dass ich sie nicht für meine Ziele benutze, dass ich ihnen ehrlich begegne und Verantwortung tatsächlich abgebe, wenn ich sage, dass ich sie abgebe. Und natürlich muss ich umgekehrt lernen, ihnen zu vertrauen.
Ein Credo unserer VivaFamily bringt das für mich gut auf den Punkt: Wir benutzen Events, Programme und Projekte, um Menschen zu fördern. Wir wollen nicht Menschen benutzen, um Events, Programme und Projekte zu fördern.
„Wir benutzen Events, Programme und Projekte, um Menschen zu fördern. Wir wollen nicht Menschen benutzen, um Events, Programme und Projekte zu fördern.“
Vertrauen entsteht über Zeit und durch Erfahrungen miteinander. Und natürlich kann es beschädigt und verspielt werden. Damit sind wir bei der dunklen Seite von Macht, über die wir gerade im kirchlichen Umfeld sprechen müssen: Machtmissbrauch.
Nicht der Einfluss selbst ist das Problem. Entscheidend ist, was wir damit tun und aus welcher Haltung heraus wir ihn einsetzen. Auch geistliche Sprache kann zu einem Machtmittel werden. Ich kann Menschen ein schlechtes Gewissen machen, Loyalität einfordern, meine Vorstellungen mit Gottes Willen verwechseln oder eine gute Vision so wichtig nehmen, dass der einzelne Mensch irgendwann hauptsächlich danach beurteilt wird, welchen Beitrag er dazu leistet.
Paulus schreibt:
„Jeder achte nicht nur auf das eigene Wohl, sondern auch auf das der anderen. Seid so unter euch gesinnt, wie es der Gemeinschaft in Christus Jesus entspricht.“ (Philipper 2,4–5)
Danach beschreibt er die Gesinnung Jesu, der seine Stellung gerade nicht zum eigenen Vorteil gebraucht, sondern sich anderen zuwendet und ihnen dient (Philipper 2,6–8).
Das ist für mich ein hilfreicher Maßstab. Als Leiter werde ich Einfluss haben. Die Frage ist, was mein Herz damit macht und wem dieser Einfluss am Ende dient.
Gerade im Ehrenamt ist das wichtig. Menschen schenken uns etwas, auf das wir keinen Anspruch haben: einen Teil ihrer Lebenszeit, ihrer Kraft und ihrer Fähigkeiten. Wenn Vertrauen die Währung des Leitens ist, sollten wir mit dieser Währung sorgfältig umgehen.
„Vertrauen ist die Währung des Leitens.“
Was bedeutet das für unseren Führungsalltag?
Wenn die Rahmenbedingungen im Ehrenamt so anders sind, sollte das Auswirkungen darauf haben, wie wir führen.
Wir müssen zum Beispiel mehr erklären. Wer freiwillig mitarbeitet, möchte verstehen, warum etwas wichtig ist. Ein „Wir haben beschlossen, dass …“ kann organisatorisch völlig korrekt sein und trotzdem noch keine innere Beteiligung erzeugen. Menschen möchten wissen, wozu wir etwas tun, wem es dient und warum es sinnvoll ist, dafür einen freien Abend einzusetzen.
Gleichzeitig brauchen wir Klarheit. Gerade weil gemeinsame Zeit knapp ist, sollten Menschen wissen, was ihre Verantwortung ist, was sie selbst entscheiden dürfen, wen sie einbeziehen müssen und was ausdrücklich nicht von ihnen erwartet wird.
Ich habe den Eindruck, dass wir im Ehrenamt erstaunlich viel Energie durch Unklarheit verlieren. Man redet miteinander, alle nicken freundlich, und drei Wochen später stellt man fest, dass vier Menschen vier unterschiedliche Vorstellungen davon hatten, was eigentlich vereinbart worden war.
Mit wachsender Gemeinde wird außerdem das Weitergeben von Verantwortung immer wichtiger. Wenn jede relevante Entscheidung am Pastor, an den Ältesten oder an einem zentralen Leitungsteam vorbeimuss, entsteht irgendwann ein Flaschenhals.
Das verlangt von uns Leitern, Kontrolle abzugeben. Wenn ich Verantwortung übertrage, wird jemand Dinge anders machen, als ich sie gemacht hätte. Vielleicht besser, manchmal vielleicht auch nicht ganz so gut. Wenn ich aber jedes Mal eingreife, sobald etwas nicht meinen Vorstellungen entspricht, habe ich Aufgaben verteilt, aber keine wirkliche Verantwortung übertragen.
Eine wachsende Gemeinde braucht Menschen, die selbst Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und andere begleiten können. Dafür brauchen sie unser Vertrauen.
Menschen sehen, nicht nur offene Stellen
Bei Mitarbeitergewinnung denken wir verständlicherweise schnell von unseren Aufgaben her. Wir brauchen jemanden für die Kinder, dort fehlt jemand in der Technik, eine VivaGroup braucht eine neue Leitung und für die nächste Veranstaltung fehlen noch drei Leute.
Das lässt sich nicht vermeiden. Natürlich müssen Aufgaben besetzt werden. Trotzdem lohnt es sich, die Blickrichtung immer wieder umzudrehen: Wer ist eigentlich da? Was kann dieser Mensch? Was bringt er aus seinem Leben und seinem Beruf mit? Wofür schlägt sein Herz? Was würde er gerne lernen? Könnte durch seine Begabung vielleicht sogar etwas entstehen, auf das wir als Leitung noch gar nicht gekommen sind?
Gerade in größeren Gemeinden schlummern erstaunliche Fähigkeiten. Da sitzt vielleicht eine Personalentwicklerin, die seit zwanzig Jahren Führungskräfte begleitet. Ein Unternehmer führt 80 Mitarbeiter. Eine Ärztin leitet eine Abteilung. Ein IT-Spezialist verantwortet hochkomplexe Systeme. Eine Lehrerin weiß viel darüber, wie Menschen lernen.
Und am Abend sitzen diese Menschen vielleicht in einer Gemeindesitzung unter der Leitung eines Pastors, der auf ihrem jeweiligen Fachgebiet deutlich weniger versteht als sie.
Ich finde das großartig. Als Leiter muss ich nicht der kompetenteste Mensch im Raum sein. Aber ich sollte Kompetenz erkennen, ihr Raum geben und auch sagen können: „Davon verstehst du erheblich mehr als ich. Was würdest du uns empfehlen?“
Menschen entwickeln – aber bitte passend zum Ehrenamt
Damit verändert sich auch der Blick auf Mitarbeiterentwicklung. Es geht nicht nur darum, jemanden für seine aktuelle Aufgabe zu schulen. Wir interessieren uns dafür, wie dieser Mensch wachsen kann.
Das muss kein ausgefeiltes Personalentwicklungsprogramm werden. Gerade im Ehrenamt wäre das möglicherweise schon wieder zu viel. Manchmal beginnt Entwicklung mit einem Gespräch und einer ehrlichen Rückmeldung. Mit der Frage: „Wie geht es dir eigentlich mit deiner Aufgabe?“ Oder: „Was würdest du gerne einmal ausprobieren?“ Vielleicht nimmt ein erfahrener Leiter jemanden eine Zeit lang mit. Vielleicht bekommt jemand erstmals die Möglichkeit, selbst eine Entscheidung zu treffen. Vielleicht ist eine Fortbildung hilfreich.
Dafür müssen wir Menschen allerdings wahrnehmen. Je größer eine Gemeinde wird, desto weniger kann das ein Pastor oder ein kleines Leitungsteam alleine leisten. Auch Mitarbeiterentwicklung muss sich deshalb irgendwann vervielfältigen. Leiter kümmern sich um Leiter, die wiederum Menschen begleiten.
Vielleicht müssen nicht die Ehrenamtlichen professioneller werden
Je länger ich mich mit diesem Thema beschäftige, desto wichtiger wird mir noch eine andere Blickrichtung.
Wir fragen schnell, wie unsere Mitarbeiter besser, verbindlicher und professioneller werden können. Mindestens ebenso wichtig ist die Frage, wie wir als Leiter und wie unsere Organisation besser darin werden können, mit Ehrenamtlichen zu arbeiten.
Wenn jemand für eine relativ kleine Aufgabe sieben Nachrichten lesen, drei Leute fragen und an zwei Besprechungen teilnehmen muss, würde ich nicht als Erstes darüber nachdenken, wie wir diesen Mitarbeiter besser schulen können. Vielleicht sollten wir uns unser System anschauen.
Wenn Menschen Informationen regelmäßig nicht lesen, können wir uns darüber ärgern. Wir können aber auch prüfen, wie viele Informationen wir produzieren und über wie viele Kanäle wir sie verteilen. Und wenn Mitarbeiter wenig Zeit haben, können wir über die abnehmende Verbindlichkeit unserer Zeit klagen. Manchmal ist das sogar berechtigt. Trotzdem sollten wir uns fragen, wie wir mit der Zeit umgehen, die Menschen uns tatsächlich zur Verfügung stellen.
Eine Gemeinde, die stark vom Ehrenamt lebt, braucht aus meiner Sicht deshalb möglichst einfache Prozesse, klare Verantwortlichkeiten, gut vorbereitete Sitzungen und eine Kultur, in der Entscheidungen dort getroffen werden können, wo auch die Verantwortung liegt.
Der Leib ist keine Firma
Paulus verwendet für Gemeinde ein Bild, das mir in diesem Zusammenhang hilft:
„Ihr aber seid Christi Leib und, einzeln genommen, Glieder.“ (1. Korinther 12,27)
Natürlich ist 1. Korinther 12 kein Handbuch für Organisationsentwicklung. Trotzdem beeinflusst dieses Bild meinen Blick auf Leitung.
Menschen sind nicht einfach Ressourcen, mit denen wir unsere Vision verwirklichen. Sie gehören zum Leib. Sie bringen unterschiedliche Begabungen mit, haben unterschiedliche Aufgaben, sind unterschiedlich sichtbar und brauchen einander.
Deshalb besteht geistliche Leitung für mich nicht nur darin, Menschen für Aufgaben zu mobilisieren. Wir helfen Menschen dabei, ihre Begabungen zu entdecken, Verantwortung zu übernehmen, miteinander zu wachsen und ihren Platz im gemeinsamen Auftrag Gottes zu finden.
Vielleicht liegt darin sogar eine der großen Stärken ehrenamtlich geprägter Gemeinde. Menschen kommen nicht, weil ein Arbeitsvertrag sie dazu verpflichtet. Sie investieren einen Teil ihrer begrenzten Lebenszeit, weil ihnen Christus, Menschen und der gemeinsame Auftrag etwas bedeuten.
Nach bald 40 Jahren in Leitungsverantwortung finde ich das immer noch faszinierend.
Ein paar Fragen zum Weiterdenken
Vielleicht lohnt es sich, den eigenen Führungsalltag einmal mit ein paar Fragen anzuschauen.
Erleben unsere Mitarbeiter selbst Gemeinschaft oder sorgen manche von ihnen hauptsächlich dafür, dass andere Gemeinschaft erleben können? Wissen sie, wofür wir das alles tun, oder kennen sie hauptsächlich ihre jeweilige Aufgabe?
Wie erleben Menschen unsere Organisation? Hilft sie ihnen oder kostet sie unnötig Kraft? Wo verlieren wir Zeit durch unklare Kommunikation, unnötige Sitzungen, Doppelarbeit oder Entscheidungen, die immer wieder nach oben gegeben werden?
Wo laufen zu viele Entscheidungen über mich? Wem könnte ich mehr zutrauen? Wo sage ich zwar, dass ich Verantwortung abgebe, möchte am Ende aber trotzdem bestimmen, wie alles gemacht wird?
Kenne ich die Fähigkeiten der Menschen, die Gott unserer Gemeinde anvertraut hat? Suche ich hauptsächlich Menschen für vorhandene Aufgaben oder entdecke ich Begabungen, aus denen vielleicht etwas entstehen könnte, das ich selbst noch gar nicht geplant habe?
Wo brauchen wir tatsächlich hohe Qualität und wo haben wir einen Anspruch entwickelt, der für eine ehrenamtlich getragene Gemeinde vielleicht gar nicht angemessen ist?
Wie gehen wir mit dem Vertrauen um, das Menschen uns als Leitern entgegenbringen? Dient mein Einfluss den Menschen und unserem gemeinsamen Auftrag oder merke ich manchmal, dass es mir zu sehr um meine Vorstellungen, meine Ziele oder meine Kontrolle geht?
Und eine Frage finde ich besonders hilfreich:
„Würde ich unter den Bedingungen, die wir unseren Ehrenamtlichen bieten, selbst gerne ehrenamtlich mitarbeiten?“
Nach bald 40 Jahren Leitung habe ich auf viele dieser Fragen keine einfachen Antworten. Und vermutlich bin ich heute an manchen Stellen vorsichtiger mit einfachen Antworten als früher.
Ich habe Gemeinden in sehr unterschiedlichen Phasen erlebt. Ich habe erlebt, wie wunderbar es ist, wenn Menschen Verantwortung übernehmen, ihre Begabungen entdecken und gemeinsam etwas aufbauen. Ich habe aber auch gesehen, wie schnell wir als Leiter anfangen können, stärker auf das zu schauen, was getan werden muss, als auf die Menschen, mit denen wir unterwegs sind.
Dabei ist es eigentlich erstaunlich, was Ehrenamtliche einer Gemeinde schenken. Sie schenken nicht nur ihre Fähigkeiten. Sie schenken uns ihre Zeit, ihre Ideen, ihre Kraft, manchmal ihre Abende und Wochenenden. Sie übernehmen Verantwortung, obwohl sie dazu durch keinen Arbeitsvertrag verpflichtet sind. Und sie vertrauen uns als Leitern ein Stück weit an, dass wir mit all dem vernünftig umgehen.
Vielleicht bin ich deshalb über die Jahre immer wieder bei diesem einen Satz gelandet: Vertrauen ist die Währung des Leitens.
Dieses Vertrauen kann ich nicht einfordern. Eine Position verschafft mir vielleicht Verantwortung und Einfluss, aber noch lange kein Vertrauen. Das wächst über Zeit und durch das, was Menschen mit mir erleben.
Gerade in einer Kirche, die wesentlich vom Ehrenamt lebt, ist das für mich inzwischen wichtiger denn je.
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