EINFACH LEITEN: LEAN MANAGEMENT für die Kirche?

Kann auch eine Kirche von einfachen, schlanken Leitungsstrukturen profitieren? Marco Richard ist davon überzeugt und arbeitet seit 20 Jahren an dieser Frage und deren Umsetzung im Raum der Kirche. Mit dem Begriff der »Lean Church« fasst er seine Vorschläge zum Design einer schlanken prozessorientierten Gemeinde zusammen. Braucht es das überhaupt? Vielleicht nötiger als wir glauben. Sind Gemeinden nicht schlank geführt, sind sie entweder fett und träge oder mager und schwach, beobachtet Reichard. Hier die 5 Lean Prinzipien für die Kirche:

Nachdruck mit freundlicher Genehmigung.

Die 5 Lean Prinzipien für Ihre Kirche

Wenn Sie Ihre Kirche nach Lean Prinzipien ausrichten, sind folgende 5 Prinzipien massgebend für den Erfolg Ihrer Vorhaben.

1. Wert definieren und Wertstrom planen
2. Flow – alles in den Fluss bringen
3. Pull Prinzip
4. Standardisierung
5. Kontinuierliche Verbesserung

1. Wert definieren

Der Wert wird in der Regel durch den Inhalt der Bibel und das, was der Kunde als Wert empfindet definiert. Der Inhalt ist durch die Bibel bereits gegeben, zumindest für die beiden Basiskernprozesse. Ebenfalls können aber noch Werte durch den Kunden definiert werden, zB sind das subjektiv wahrgenommene Werte, wie zB das Profitieren von Predigten oder Lehren, wo der Wert durch den Kunden in der vermittelten Hoffnung, Befähigung oder erworbene Kenntnisse liegen. Das sind selbstverständlich nur Beispiele und längst nicht abschliessend.

Ebenso muss davon ausgegangen werden, dass der interne Kunde einen anderen Wert definiert, als der externe Kunde der Gemeinde. Und das ist wichtig und eine zentrale Herausforderung an alle Gemeinden! In meiner langjährigen Beobachtung, haben Kirchen vergessen, wie es sich anfühlt, ausserhalb der Gemeinde zu leben. Sie wissen nicht mehr, wie es sich anfühlt, „Kirchendistanziert“ zu sein und wissen deshalb nicht, was für den externen Kunden wertvoll ist, geschweige was seine Bedürfnisse sind.

In der Wertdefinition ist es clever auch den umgekehrten Weg anzusehen. Sprich, was generiert keinen Wert? Die Japaner reden dann von Muda, Mura oder Muri. Muda ist Verschwendung, welche tunlichst vermieden werden soll. Muri bedeutet Überbeanspruchung. Das sind zwar Dinge, die getan werden müssen, damit Wert entsteht, aber gleichzeitig wird ein System (oder ein Prozess oder eine Person) überreizt. Die Folge davon kann übermässiger Verschleiss und resultierend ein Ausfall sein. Dies dürfte Ihnen bekannt vorkommen. In unzähligen Gemeinden sind die meisten Aufgaben auf wenige Personen verteilt. Nicht selten kommt es vor, dass eine Person plötzlich nicht mehr kann, womöglich aufgrund eines Burn-outs. Mura bedeutet Unausgeglichenheit. Das kann wie erwähnt die Arbeitsverteilung sein, aber auch unausgeglichene Prozesse sind stark störungsanfällig. Ein Beispiel für die Unausgeglichenheit in einer Gemeinde kann die Auslegung der Lehre sein, die einseitige Investition der Finanzen, die übermässige Fokussierung auf Details und Betonung der Wichtigkeit in Bezug auf alle Beteiligten. Auch hier wieder die Frage: Benötigen externe Kunden den gleichen Fokus wie interne Kunden auf bestimmte Lehrinhalte?

Nicht jede Tätigkeit stellt für den Kunden eine unmittelbare Wertschöpfung dar. In diesen Fällen reden wir dann von Supportprozessen, welche zur Leistungserstellung notwendig sind. Zum Beispiel könnte dies der Kassenabschluss darstellen, der Cafe-Lounge welche Sie vor und nach dem Gottesdienst betreiben. Vom Kassenabschluss hat ihr Kunde nichts, aber er ist trotzdem notwendig, damit Ihre Gemeinde saubere Finanzabschlüsse generieren kann und weiss, was wieviel kostet oder einbringt.

Den Wertstrom planen

Den Wertstrom planen bedeutet jeden Schritt zu definieren, welcher Notwendig ist, Ihre Leistung zu erstellen. Diese Wertstromplanung findet einerseits auf oberster Ebene Ihrer Gemeindeprozesse statt, kann aber auch auf tieferen Level stattfinden, zum Beispiel auf der Eben einer Arbeitsanweisung, welche auch einen Prozess darstellt. Dazu existieren verschiedene Techniken, wie die typische Wertstromanalyse oder Customer Experience und Service Blueprint. Letztere Technik ist eine wundervolle Sache, weil Sie einen Prozess aus der Sicht des Kunden betrachtet und seine Wahrnehmung wiedergibt. Daraus sieht man in der Regel sofort, ob der Kunde einen Wert aus dem Prozess schöpft oder wo Ungereimtheiten sind. Auch hier soll immer wieder der Filter der verschiedenen Verschwendungsarten angewendet werden, um Störungen und Verschwendungen aus den Prozessen zu nehmen.

2. Flow – alles in den Fluss bringen

Alles in den Fluss bringen bedeutet, dass Sie alles für den Kundenprozess so anordnen, dass kein Stau entsteht oder dass übermässig Luft im System ist. Der Fluss kann sich schliesslich auf den Kunden selbst beziehen, aber ebenso auf ein Produkt oder eine Information. Den „Informationsfluss sicherstellen und schlank gestalten“ ist viel auch ohne Lean Kenntnisse gut bekannt. Jetzt übertragen Sie das auf einen Kundenprozess. Wenn der Kunde, sei das zum Beispiel ein Kirchenfremder Suchender Anschluss finden möchte zum Glauben, welchen Prozess bieten Sie ihm an? Wie lange dauert er? Was sind die Touchpoints? Wie erlebt er den Prozess? Welche Phasen durchläuft er? Muss er eine gefühlte Ewigkeit warten auf ein Gespräch mit einem Seelsorger? Ist das Gespräch dann vorbereitet oder verläuft es in einem Labyrinth von tausend Möglichkeiten für den Kunden? Ich denke, Sie verstehen, worauf ich hinaus will.

3. Das Pull-Prinzip anwenden

Das Pull-Prinzip ist ganz einfach dazu da, dass nicht unsinnig Bestände produziert werden, welche gar nicht nachgefragt werden. Das Pull-Prinzip besagt sogar, dass nur das produziert werden soll, was auch effektiv bestellt wurde. Dieses Prinzip fiel dem Toyota Produktionsleiter Taiichi Ohno in einem Supermarkt auf, als er beobachtete, dass wenn er ein Joghurt aus dem Regal zieht, hinten ein neues Nachgeschoben wird. Aber erst dann, wenn er es nahm, nicht vorher. Das Regal wurde nicht unsinnig mit Joghurts überfüllt wie das damals der Fall war in der Automobilindustrie als Ford einfach die Massenproduktion pushte, nach dem Motto alles produzieren was geht, es wird sowieso verkauft. Als dann die nächste Krise kam, hatten sie allergrösste Mühe, ihre Produktion zu drosseln. Toyota hingegen konnte sofort reagieren, weil sie nur auf Bestellung produzierten. In einer Gemeinde könnte dies bedeuten, dass Alpha-Kurse nur auf Bestellung angeboten werden, sprich mit Anmeldung – also quasi die Bestellung. Klar, Sie müssen dann auch fähig sein, diese Nachfrage innert nützlicher Frist befriedigen zu können.

4. Standardisierung

Wenn Sie irgendwelche Qualitätsstandards erreichen möchten kommen Sie nicht darum, Standards zu definieren. Standards sind eine tolle Sache, sie zeigen, wie gearbeitet wird, Einarbeitung wird einfach, Ziele können besser erreicht werden, Arbeiten werden übertragbar, Wissen ist vorhanden, der Betrieb wird beruhigt und das tollste, durch Standardisierung oder Teilstandardisierungen können Sie sich viel mehr um Unsicherheiten und Individualfälle kümmern. Oder anders formuliert, wenn Sie nicht standardisieren öffnen Sie täglich die Büchse der Pandora erneut für neue Fehlerquellen, Störungen und Sie müssen in jedem Fall das Rad neu erfinden. Kurz zusammengefasst, Sie werden gut beschäftigt und zum Teil schön genervt sein.

5. Kontinuierliche Verbesserung

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist mein Lieblingsthema. Zugleich ist er die Königsdisziplin des Lean Managements. Mit dem KVP stellen Sie sicher, dass Ihre Organisation stetig an Verbesserungen arbeitet. Stillstand ist bekanntlich Rückschritt. Frucht wächst nur, wo der Organismus gesund ist. Kennen Sie das Gleichnis von Jesus und dem Pflaumenbaum? Ich auch nicht. Aber das Gleichnis mit dem Feigenbaum dürfte Ihnen bekannt sein. Jesus verflucht den Baum, weil er keine Früchte brachte. Ihre Organisation ist wie ein Baum, welcher dazu bestimmt ist, Früchte zu bringen. Der KVP ermöglicht Ihnen laufend Früchte zu bringen. Quantitativ mehr und qualitativ bessere, schönere und solche mit höherem Nährwert. Ein KVP kann diverse Tools beinhalten, wie ein Ideenmanagement, Innovationsboard, Beschwerdemanagement, Fehlervermeidungsmethoden, etc. In der Kaizen Methode hat sich das shop floor Board, manchmal auch Kaizen Board genannt als äusserst effizient und effektiv bewiesen. In diversen Organisationen, welche sich nicht zum Lean Management durchringen konnten, beschloss man, wenigsten die Kaizen Boards zu implementieren. Und wissen Sie was? Sogar dies funktionierte hervorragend. Zwar waren die Abläufe nicht durchgängig Lean aufgestellt und deswegen gab es noch sehr viele Mudas. Aber die Mitarbeitenden konnten innerhalb ihres Kompetenzbereiches kontinuierlich an der Verbesserung arbeiten – und: Kaizen wirkt schnell! Erfolge sind sofort sicht- oder spürbar. Und das ermutigt die Mitarbeitenden. Ich gehe in einem späteren Blog genauer auf die Kaizen Boards ein – oder Sie kontaktieren mich für eine Beratung dazu. Sie werden es nicht bereuen.

Den Blog von Marco Richard, mit dem er das Thema vertieft, kann hier aufgerufen werden.

In Kürze kommt eine Umfrage zur Relevanz von LEAN MANAGEMENT für die KIRCHE.

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Eine Antwort zu EINFACH LEITEN: LEAN MANAGEMENT für die Kirche?

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