„Mitten in einer Ansprache begann ich zu weinen. Es gelang mir nicht, meine wahre Situation zu verbergen.“

Unser “Sommerblogger” THOMAS HÄRRY fragt nach unserer Selbstwahrnehmung und unserem Einflühlungsvermögen als Leiter. Das gehört zur guten DNA einer Führungskraft. Sehr persönlich gewährt er uns einen Blick durch’s Schlüsselloch seiner Biografie.

Auch als Bestsellerautor, Redakteur bei Aufatmen und Dozent am TDS Aarau steht er nicht „über den Dingen“ und hält gescheite Vorträge. Er muss – wie jede Führungskraft – in kleinen Schritten seinen Weg gehen und lernen. Lernen wir mit.

Eine gute Selbstwahrnehmung

Vor kurzem waren wir im Tessin, im Süden der Schweiz. Wir wohnten auf einer abgelegenen Alp. An einem schönen Sommermorgen beschlossen Karin und ich, zu einer höher gelegenen Alp zu wandern. Unser Weg führte durch eine atemberaubend schöne Landschaft. Zu unserer Rechten floss ein wunderschöner Bergfluss. Das Wasser gurgelte zwischen gigantischen Felsblöcken hindurch. An einigen Stellen schoss es meterweit in die Tiefe in ein stahlblaues Wasserbecken mitten im Fluss. Man konnte fast nicht anders, als diese Umgebung ständig mit hungrigen Augen aufzunehmen und zu genießen. Doch genau das war eine riskante Sache. Der Wanderweg war so steinig, dass wir uns sehr gut konzentrieren mussten, um nicht zu stolpern. Große Steine, scharfe Kurven, ein gefährlich steiler Abhang neben uns.

Der anspruchsvolle Wanderweg machte mir etwas über mich als Leiter deutlich: Die Aufmerksamkeit im Blick auf die eigenen Schritte auf diesem Wanderweg entspricht der Aufmerksamkeit, die sich ein Leiter aneignen muss, wenn er Menschen führt. Genau genommen geht es um die Fähigkeit der (Selbst-)Wahrnehmung, die uns vor Fehltritten schützt.

Zu dieser Selbstwahrnehmung gehört, dass ein Leiter lernt zu verstehen, wie er von den Menschen, die er führt, wahrgenommen wird. Das finde ich heraus, wenn ich einige Menschen, die ich führe, um eine ehrliche Einschätzung über mich als Leiter bitte. Was ich hier zu hören bekomme, ist nicht nur Lob und Anerkennung. Wenn ich es aber vermeide, mache ich mir große Illusionen über die Wirkung und den Eindruck, den ich bei anderen hinterlasse. Gesunde Leiter aber wollen nicht mit Illusionen leben; sie wollen die Wahrheit kennen. Denn nur aufgrund der Wahrheit können sie gute Entscheidungen treffen.

Vor einigen Monaten ergab sich in einem Leitertreffen unserer Gemeinde eine für mich peinliche Situation. Ich war gerade in einer sehr herausfordernden Phase meines Dienstes und sehr ausgelaugt und müde. Während des Treffens geschah es, dass ich inmitten einer kurzen Ansprache zu weinen begann. Es gelang mir nicht, meine wahre Situation zu verbergen; meine Müdigkeit und Anspannung war zu groß. Und so war ich „gezwungen“, den Leitern meiner Gemeinde offen zu gestehen, dass ich im Moment einfach keine Kraft mehr hatte.

Es war für mich sehr aufschlussreich, wie die Leiter bei uns reagierten. Zuerst spürte ich Betroffenheit. Dann große Anteilnahme und liebevollen Zuspruch. Die Leiter, für die ich verantwortlich war, stellten sich um mich, beteten für mich und segneten mich. Es tat unglaublich gut. Ich war getragen und akzeptiert, so, wie ich war. Einige Tage später hörte ich von einigen dieser Leiter, dass sie sehr dankbar waren für meine Offenheit. Sie hätte ihnen bewusst gemacht, dass auch ich meine Kämpfe habe und an Grenzen bin. Oft würden sie den Eindruck bekommen, als könnte mich nichts erschüttern.

Diese Rückmeldungen irritierten mich. Zwar muss ich nicht jede Woche weinen, aber ich dachte immer, ich würde meine Grenzen und Schwächen offen teilen. Eine offenbar falsche Einschätzung: Auf einmal verstand ich, wie anders mich die Menschen wahrnahmen als ich mich selbst. Mich hat das bewogen, meine Schwierigkeiten und Fehler noch offener zu teilen, um wirklich die Realität abzubilden.

Wer als Leiter das Bild eines starken, unerschütterlichen Menschen pflegt, dessen innere und äußere Wirklichkeit klafft immer mehr auseinander. Damit schadet man nicht nur sich selbst, sondern verleitet auch die Leute um sich herum dazu, ihre Grenzen und Fehler vor anderen zu verbergen.

Wer weiß, wie ihn andere wirklich einschätzen, verfügt über unschätzbar wichtige Informationen. Wenn ein Leiter sich der harten Realität stellt, dass seine Mitarbeiter ihn als manipulativ oder unsensibel; als unsachlich oder empfindlich; als stur oder konfliktscheu, als einseitig oder wortkarg empfinden, dann tut er sich selbst einen großen Dienst. Vielleicht haben die Menschen mit ihrer Einschätzung gar nicht Recht – oder nur teilweise. Aber es ist eine Tatsache, dass sie mich als Leiter so wahrnehmen. Wenn ich das weiß, kann ich dafür sorgen, dass sich dieses Bild korrigiert. Ich kann Schritte tun, die wieder Vertrauen herstellen und zeigen, dass ich das, was sie wahrnehmen, ernst nehme.

Leiter mit Selbstwahrnehmung merken es, wenn etwas schief läuft. Und sie wollen es wissen. Sie verdrängen, entschuldigen und zerreden nicht, was andere empfinden, sondern stellen sich der Situation und reagieren darauf.

Einfühlungsvermögen

Wer als Leiter lernt, einfühlsam und verständnisvoll mit den Fragen und Unsicherheiten von Mitarbeitern und Gemeindegliedern umzugehen, hat gerade in Veränderungsprozessen einen wichtigen Vorteil.

Diese Lektion habe ich vor allem durch persönliches Versagen gelernt. Als ich Pastor wurde und bald Veränderungen in Gang setzte, war ich nicht auf die Widerstände der Gemeindeglieder vorbereitet. Als sie kamen, reagierte ich vielfach verkehrt. Ich dachte, wenn ich das Gespräch mit ihnen suchen würde, würde das genügen und sie überzeugen. Aber anstatt den Kritikern gut zuzuhören, dominierte ich diese Gespräche mit Erklärungs- und Rechtfertigungsversuchen. Auf Angriffe reagierte ich mit Gegenangriffen, nahm Kritik persönlich und reagierte entsprechend. Das Resultat war, dass einige Beziehungen Schaden nahmen, der nur langsam wieder verheilte.

Erst später lernte ich, dass auch bei Widerständen in Veränderungsprozessen Zuhören wichtiger ist als Reden – was der Führungsratgeber Bibel schon immer so sah: „Jeder soll stets bereit sein zu hören, aber sich Zeit lassen, bevor er redet, und noch mehr, bevor er zornig wird.“ (Jakobus 1,19)

Wenn eine Führungsperson bei Problemgesprächen mehr redet als aktiv zuhört, dann ist das Gespräch kein Gespräch mehr. Der Firmenberater Raimund Scholl schreibt in einem Artikel: „Der Kardinalfehler vieler Vorgesetzter ist, dass sie sich aufs Erklären und Bewerten beschränken, in der Art: ‚Das kann nicht sein und ist auch logisch falsch, was Sie da sagen, da kann ich Sie beruhigen.’ In angespannten Situationen allerdings wollen Mitarbeiter solche Dinge am allerwenigsten hören.“ Endlich verstand ich, weshalb viele meiner Problemgespräche die Situation eher verschlimmerten: Ich sprach zu viel und hörte viel zu wenig zu! Ich musste umlernen. Ich musste vor allem lernen, meinen Mund zu halten – auch dann, wenn mir die Worte des Gegenübers unrichtig und unsachlich vorkamen. Da bin ich immer noch am Lernen, denn das fällt mir schwer. Dennoch habe ich es mir zur Grundregel gemacht, in Problemgesprächen darauf zu achten, dass ich vor allem zuhöre, Fragen stelle und nur wenig selber rede. Meine Erklärungen sind dort angebracht, wo das Gegenüber darum bittet. Sonst sind sie oft eher kontraproduktiv, weil sie den Eindruck vermitteln, ich wolle Fragen und Ängste nur möglichst schnell vom Tisch wischen, um mich nicht weiter damit auseinandersetzen zu müssen.

Ein Leiter, der möchte, dass seine Mitarbeiter ihm vertrauen, nimmt ihre Befindlichkeiten ernst, fragt nach, versucht zu verstehen und lässt nicht locker, bis er verstanden hat. Vielleicht muss er anschließend trotzdem Entscheidungen treffen, die den geäußerten Bedenken nur zum Teil oder überhaupt nicht Rechnung tragen. Dennoch weiß er nun, was er jemandem damit zumutet. Er kann ausdrücken, dass er versteht – und dennoch darum bitten, die nötig gewordene Entscheidung mitzutragen. Ein Leiter mit Einfühlungsvermögen gewinnt an Vertrauen und Glaubwürdigkeit.