Sind Führungsleute Naturtalente?

Kann man Leitung lernen, üben …, oder ist das angeboren? Naturtalente, die traumwandlerisch Leitung intuitiv können, es „im Blut“ haben?

Kontrovers diskutiert!

Dass nicht alle gut leiten können, die das gerne tun würden, kann in der Praxis unserer Gesellschaft auf allen Ebenen Tag für Tag studiert werden. Warum machen es manche Führungsleute einfach so gut, während andere ihre Teams quälen? Und viel Mittelmaß dazwischen. Naturtalent, Genie oder einfach eine gute Ausbildung?

Werden Führungskräfte „geboren“ oder „gemacht“?

Die Frage, ob Leitungspersonen (Führungskräfte) „geboren“ oder „gemacht“ werden, ist seit langem Gegenstand wissenschaftlicher und philosophischer Debatten. Die Antwort auf diese Frage ist komplex und hängt von mehreren Faktoren ab, die sowohl angeborene Eigenschaften als auch erworbene Fähigkeiten und Erfahrungen umfassen. Hier sind einige wichtige Punkte, die in der Diskussion berücksichtigt werden:

Angeborene Eigenschaften (Leitungspersonen werden „geboren“)

1. Persönlichkeit und Temperament:
   • Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, wie Charisma, Durchsetzungsvermögen und emotionale Intelligenz, scheinen in vielen erfolgreichen Führungskräften ausgeprägter zu sein.
   • Einige Menschen besitzen von Natur aus ein höheres Maß an Selbstvertrauen und Initiative, was ihnen in Führungsrollen zugutekommt.
2. Kognitive Fähigkeiten:
   • Intelligenz und Problemlösungsfähigkeiten spielen eine Rolle bei der Effektivität von Führungskräften. Diese Fähigkeiten haben oft eine genetische Komponente.
3. Charisma und soziale Fähigkeiten:
   • Charisma, die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren und zu motivieren, wird oft als eine angeborene Eigenschaft betrachtet, die schwer zu erlernen ist.

Erworbene Fähigkeiten (Leitungspersonen werden „gemacht“)

1. Bildung und Ausbildung:
   • Formale Bildung und spezifische Führungstrainings können Menschen die notwendigen Kenntnisse und Techniken vermitteln, um effektive Führungskräfte zu werden.
   • Führungskompetenzen wie strategisches Denken, Kommunikation und Konfliktmanagement können erlernt und entwickelt werden.
2. Erfahrungen und Praxis:
   • Praktische Erfahrungen in verschiedenen Rollen und Situationen helfen, Führungsfähigkeiten zu entwickeln und zu verfeinern.
   • Mentoring und Coaching durch erfahrene Führungskräfte können ebenfalls zur Entwicklung von Führungskompetenzen beitragen.
3. Selbstreflexion und persönliches Wachstum:
   • Die Fähigkeit zur Selbstreflexion und der Wunsch nach kontinuierlichem persönlichen Wachstum sind entscheidend für die Entwicklung als Führungskraft.
   • Feedback und die Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, tragen zur ständigen Verbesserung bei.

Kombination von beiden

In der Realität ist es wahrscheinlich eine Kombination aus beidem – angeborenen Eigenschaften und erworbenen Fähigkeiten –, die eine Person zu einer effektiven Führungskraft macht. Hier sind einige weitere Überlegungen:

• Natur und Pflege: Die Interaktion zwischen genetischen Anlagen und Umweltfaktoren (Erziehung, Ausbildung, Erfahrungen) ist komplex. Auch wenn bestimmte Eigenschaften angeboren sein mögen, können sie durch Erziehung und Umwelteinflüsse verstärkt oder abgeschwächt werden.
• Anpassungsfähigkeit: Die Fähigkeit, sich an verschiedene Situationen anzupassen und aus diesen zu lernen, spielt eine große Rolle bei der Entwicklung von Führungskompetenzen. Menschen, die von Natur aus anpassungsfähig sind, haben oft bessere Chancen, gute Führungskräfte zu werden.
• Kontinuierliche Entwicklung: Auch Menschen, die als natürliche Führungspersönlichkeiten gelten, müssen ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und anpassen, um in einer sich ständig verändernden Welt effektiv zu bleiben.

Schlussfolgerung

Die Debatte darüber, ob Führungskräfte geboren oder gemacht werden, deutet darauf hin, dass sowohl angeborene als auch erworbene Faktoren eine Rolle spielen. Effektive Führung erfordert oft eine Kombination aus natürlichen Fähigkeiten und kontinuierlicher Entwicklung durch Bildung, Erfahrungen und persönliches Wachstum. Daher kann man sagen, dass gute Führungskräfte sowohl „geboren“ als auch „gemacht“ werden.

Ergänzende Forschungsperspektiven

• Great Man Theory: Frühe Führungstheorien, wie die Great Man Theory, gingen davon aus, dass Führungskräfte geboren werden. Diese Theorien betonten die Bedeutung angeborener Eigenschaften und historischer Umstände, die außergewöhnliche Führungspersönlichkeiten hervorbringen.
• Trait Theory: Diese Theorie konzentriert sich auf spezifische Eigenschaften und Merkmale, die Führungskräfte von anderen unterscheiden. Sie erkennt an, dass bestimmte Eigenschaften angeboren sein können, betont jedoch auch die Bedeutung der Entwicklung dieser Eigenschaften.
• Behavioral und Situational Theories: Diese modernen Theorien betonen, dass Führung erlernt und an verschiedene Situationen angepasst werden kann. Sie legen den Fokus auf das Verhalten von Führungskräften und die Bedeutung des Kontexts.

Zusammenfassung

Leitungspersonen werden sowohl „geboren“ als auch „gemacht“. Während bestimmte angeborene Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale eine wichtige Grundlage bilden können, sind Bildung, Erfahrung, Training und kontinuierliche Selbstentwicklung entscheidend für die Entwicklung effektiver Führungsfähigkeiten. Eine erfolgreiche Führungskraft kombiniert ihre natürlichen Talente mit erlernten Fähigkeiten und passt sich ständig an neue Herausforderungen an.

Selbstreflexion

Hier geht es zum Arbeitsblatt »Geboren oder gemacht?«.

Hier geht es zum Video & Audio der Episode 04.