Heikle Gespräche führen … | 2

„Der Fehler ist weit verbreitet: Wir glauben in heiklen Situationen oft, wir müssten uns zwischen Wahrheit und Nettigkeit entscheiden. Die Entweder/Oder-Falle kennen wir von klein auf: Als die Oma uns damals fragte, ob wir ihren Kuchen mögen, da fragte sie eigentlich, ob wir sie mögen.“ Und da war es schwierig, eine ehrliche Antwort zu geben, wenn wir es uns mit Oma nicht verderben wollten. Wir haben ein Gespür für dieses Dilemma, meinen die Forscher, und halten uns deshalb bedeckt. Das aber sei ein Fehler. Was sollen wir anders tun? Wie können wir diese Situationen entschärfen? Die Wahrheit sagen, und doch die Beziehung nicht auf’s Spiel setzen?!? Darum geht es in diesem Teil.

100% ehrlich reden – 100% Respekt erweisen!

Geht das? Gute Kommunikatoren würden das schaffen, behaupten die Autoren. Und das machen sie so: Obwohl Meinungsverschiedenheiten da sind, die Debatte emotional aufgeheizt ist, kommen doch alle relevanten Informationen auf den Tisch: 100% Ehrlichkeit (Inhalte) – 100% Respekt (Haltung)! „Im Zentrum jeder erfolgreichen Kommunikation steht der freie Informationsfluss.“ Jeder kann offen sagen was er denkt und empfindet. So ist es möglich, die eigenen Vorstellungen mit einzubringen. Damit das gelingt braucht es eine Kultur, die diese Art offener Kommunikation fördert.

Die gute Führungskraft strebt diese Kultur für die Organisation an, in der sie Verantwortung trägt. Auch wenn die Meinungen, die jetzt geäußert werden, den eigenen Vorstellungen entgegenstehen. Sie wollen sie hören! Dafür ist Raum da. Warum? Weil der Wert ehrlich zu erfahren, was der Kollege denkt, für den Leiter wesentlich ist. Mehr Gewicht hat als die (manchmal verborgene) Absicht, die eigene Sicht der Dinge durchzubringen. Grenny und seine Kollegen nennen Persönlichkeiten, die das schaffen, „dialogfähige Menschen“.

„Im Zentrum jeder erfolgreichen Kommunikation steht der freie Informationsfluss.“

Dialogfähige Menschen

Das sind Leute, die es anderen leicht machen, ihre Meinung einzubringen. Diese Einstellung bedeutet aber nicht, allem unkritisch zuzustimmen, was gesagt wird. Ihr Nutzen ist vielmehr, dass alles offen gesagt werden kann. Das Miteinander ist von Respekt vor jedem, der mit am Tisch ist, geprägt. Dialogfähige Leiter sorgen dafür, dass alle gehört und alle Beiträge ernst genommen und bedacht werden. Sie werden diskutiert, kritisch beleuchtet und sorgfältig abgewogen.

Stellen wir uns vor, wie diese Grundhaltung ein Team prägt. Es ist leicht zu verstehen, dass dieses Miteinander bessere Entscheidungen zustande bringt. Denn die Entscheidungen können auf diesem Weg von vielen mitgetragen werden. Eine andere Qualität entsteht: Wer gegen seinen Willen gehorcht, bleibt trotzdem bei seiner Meinung! sagen die Fachleute zurecht.

Der Nutzen vom freien Meinungsaustausch

Der freie Meinungsaustausch braucht seine Zeit, ganz klar. Aber der Nutzen besteht darin, dass es zur schnelleren Umsetzung kommt. Die Entscheidungen werden engagiert unterstützt und koordiniert angepackt, weil alle (viele) dahinterstehen. Das muss nicht bedeuten, dass die Entscheidungen einstimmig zu treffen sind, meinen die Fachleute. Auch werde die Letztenscheidungskompetenz der Führungskraft dadurch nicht in Frage gestellt. Es würden aber diese unsäglichen Reaktionen, zu denen wir Menschen fähig sind wenn ihnen nicht zugehört wird, vermieden: Z.B. ihr zürnen, schmollen, intrigieren, mauern, verhindern, sarkastische Kommentare, ätzende Bemerkungen …

„Wenn viel auf dem Spiel steht, Meinungen aufeinanderprallen und Emotionen hochgehen, zeigen wir uns oft von unserer schlechtesten Seite.“

Unsere schlechteste Seite

„Wenn viel auf dem Spiel steht, Meinungen aufeinanderprallen und Emotionen hochgehen, zeigen wir uns oft von unserer schlechtesten Seite.“ schreibt das Autorenteam. Stimmt, kann ich nur aus der Praxis bestätigen.

Dialogfähigkeit erlernen

Es gilt also, diese Dialogfähigkeit zu entwickeln. Die Forscher vertreten die These in ihrem Buch, dass diese Dialogfähigkeit relativ leicht zu erlernen ist. Was sie damit meinen und wie das konkret geht, behandelt ca. 2/3 des Buches. Dazu stellen die Autoren Tools vor und fassen sie zu einem Modell zusammen. Die Führungskraft kann so ihre Fähigkeit, heikle Gespräche zu führen, ausbauen. Im nächsten Teil werfen wir einen Blick darauf.