Von der Kunst, andere zu führen | Thomas Härry (1)

Härry, AndereThomas Härry ist mit seinem Buch „Von der Kunst, sich selbst zu führen“ ein großer Wurf gelungen. Im September 2015 erscheint der Folgeband „Von der Kunst, andere zu führen“, aus dem der LEITERBLOG exklusiv zwei längere Auszüge in dieser und in der kommenden Woche bringen wird. Thomas Härry arbeitet als Fachdozent für Theologie, Gemeindearbeit und Leiterschaft am Theologisch-Diakonischen Seminar Aarau sowie als Autor und Geistlicher Begleiter von Führungskräften. Im ersten Auszug geht um ein „Leiten als Mandat zum Wachsen“:

Ich sitze Erich gegenüber, meinem direkten Vorgesetzten. Zweimal im Jahr treffen wir uns zu einem ausführlichen Mitarbeitergespräch. Diesmal geht es um eine Weiterbildung für das nächste Jahr. Es stehen mir mehrere Arbeitstage und ein bestimmter finanzieller Betrag zur Verfügung. Ich soll konkrete Vorschläge mitbringen, welches Angebot ich besuchen will, und nun teile ich Erich meine Absicht mit: Ich plane den Besuch eines Seminars, bei dem es um die Wechselwirkung von Leitung und Kommunikation geht: wie Leitende die zentralen Aspekte dessen, was sie kommunizieren wollen, so formulieren und bündeln können, dass das Entscheidende ankommt. Wie man die kraftvolle Verbindung von Leitung und Kommunikation optimal nutzen kann.

Während ich Erich meinen Vorschlag erkläre, bemerke ich seine Irritation. Schließlich meint er: „Bist du sicher, dass das eine gute Idee ist? Kommunizieren und Leiten, das sind die beiden Dinge, die du bereits gut machst. Solltest du nicht eher in einen Bereich investieren, der dir weniger liegt?“

Jetzt verstehe ich Erichs fragenden Blick! Er kann nicht nachvollziehen, dass ich mich im Bereich meiner Stärken weiterbilden will, und nicht in dem meiner Schwächen. Ich suche nach Worten und antworte: „Ich möchte diesen Kurs gerade deshalb besuchen, weil ich in diesen Bereichen besser bin als in anderen. Ich möchte mich auf meine Stärken konzentrieren und sie ausbauen. Ich glaube, dass mein größtes Wachstumspotential dort liegt, wo ich begabt bin. Hier möchte ich investieren.“

Schließlich lässt sich Erich überzeugen und so besuche ich in den nächsten Jahren verschiedene Weiterbildungsangebote, in denen es um die Weiterentwicklung meiner größten Stärken geht.

Wir tun gut daran, das größte Maß an Entwicklung, Förderung und Weiterbildung nicht in Bereiche unserer Schwächen und mittelmäßigen Begabungen zu investieren, sondern in die unserer wichtigsten Stärken und Fähigkeiten. Das heißt nicht, dass wir unsere Schwächen ignorieren. Wenn es um charakterliche Mängel geht, ist diese Ansatz sogar grundfalsch. Wer ständig die Geduld verliert und andere anbrüllt, der muss etwas ändern oder aufhören zu leiten. Wer laufend Termine vergisst, schludrige Arbeit abliefert und Kollegen vergrault ebenfalls. Wenn es aber um Schwächen geht, die mit fehlenden Fähigkeiten zu tun haben, sollten wir nicht vorschnell versuchen, diese Schwächen auszubügeln. Sind die damit verbundenen Aufgaben nicht delegierbar, sollten wir uns natürlich auch dort um Verbesserung zu bemühen. Insgesamt aber sollten wir mehr Kraft in die Entwicklung unserer Stärken stecken als in das Ausmerzen von Schwächen.

„Insgesamt sollten wir mehr Kraft in die Entwicklung unserer Stärken stecken als in das Ausmerzen von Schwächen.“

Der Managementexperte Fredmund Malik schreibt: „Wenn man auf einem Gebiet schon gut ist, erfordert es normalerweise sehr viel weniger, als dass man dort, wo man schlecht ist, auch nur Mittelmäßigkeit erreicht.“[i] Förderung, Weiterbildung, Coaching in den schwächeren Bereichen eines Leiters tragen sicher etwas dazu bei, dass er besser wird, aber in welchem Sinne? Malik: „Er ist besser geworden im Sinne von weniger schwach. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.“[ii]

Meine Gabe ist mein wichtigstes Lernfeld

In unseren Gaben, Stärken und unserer Kerndifferenz liegt unser größtes Leitungspotential. Im Kapitel „Vier Basics guter Führung“ habe ich von vier Grundsätzen guten Leitens gesprochen. Einer davon war die Verpflichtung, unseren Auftrag und unsere Gabe als Lernfeld zu betrachten. Ich will einen Schritt weitergehen und präzisieren: Hier liegt das wichtigste Lernfeld in unserer Leiterschaftsentwicklung!

Viele vernachlässigen diesen Punkt. Sie verlassen sich auf die Tatsache, dass sie nachweislich die Gabe der Leitung – inklusive der für ihre Aufgabe nötigen Fähigkeiten –haben. Darauf ruhen sie sich aus. Sie verstehen eine Gabe als eine Art Fertighaus, das uns Gott komplett eingerichtet zur Verfügung stellt und zu dem er uns nur noch die Schlüssel überreicht. Gaben sollte man jedoch viel eher als eine neu eröffnete Baustelle verstehen: Der Platz ist gekauft, markiert und der Grundriss gezogen. Alles Material liegt bereit, auch die Einrichtungsgegenstände sind bereits ausgesucht. Nun gilt es, Mauer um Mauer, Raum um Raum, Stockwerk um Stockwerk aufzubauen. Auf mein Leiten übertragen: Jede neue Leitungserfahrung, jeder Lernschritt trägt zum Ausbau des Hauses, beziehungsweise meiner Gabe bei.

„Eine Gabe ist ein Ausgangspunkt, kein Schlusspunkt. Sie stellt mich vor eine doppelte Aufgabe.“

Noch einmal anders formuliert: Eine Gabe ist ein Ausgangspunkt, kein Schlusspunkt. Sie stellt mich vor eine doppelte Aufgabe: Erstens, meine Führungsgabe zu entwickeln, und zweitens, sie konkret in mein Wirkungsfeld einzubringen. Viele Leiter überspringen die erste Aufgabe und stürzen sich direkt ins Zweite: Sie führen Menschen und leiten Organisationen und vergessen, was genauso wichtig ist: ihre Führungsgabe gezielt zu entwickeln. Nie aufhören zu lernen, was gute Führung ausmacht und wie ich sie am besten ausüben kann.

Paulus: „Übe und mache Fortschritte!“

Im seinem ersten Brief an den Nachwuchsleiter Timotheus beschreibt Paulus die Notwendigkeit, die von Gott geschenkte Gabe kontinuierlich zu entwickeln. Als Erstes erinnert er Timotheus daran, wie er vor einiger Zeit zu seiner Aufgabe als Leiter eingesetzt wurde. Damals legten ihm ältere, erfahrene Christen die Hand auf und baten Gott darum, dem jungen Timotheus die für seine Aufgabe nötigen Gaben zu schenken (siehe 1. Timotheus 4,14; vgl. 2. Timotheus 2,6). Nach dieser Erinnerung fordert ihn Paulus auf, sich damit nicht zufrieden zu geben, sondern seine Gabe zu entwickeln:

Vernachlässige die geistliche Gabe nicht, die du durch prophetische Reden empfangen hast, als die Ältesten der Gemeinde dir die Hände auflegten. Richte deine Aufmerksamkeit darauf und widme dich diesen Aufgaben, damit alle sehen können, wie du Fortschritte machst. 1. Timotheus 4,14-15; NLB

Das in Vers 15 mit „seine Aufmerksamkeit auf etwas richten“ übersetzte Wort heißt in der altgriechischen Originalsprache „meletao“ und bedeutet „etwas betreiben“, „sich darin bewegen“, „etwas üben“, „trainieren“, „sich mit etwas beschäftigen“. Timotheus soll seine Leitungsgabe trainieren, sodass „alle sehen können, wie du Fortschritte machst“. Sie funktioniert also nicht wie ein fix und fertig zur Verfügung gestelltes Fertigbauhaus.

Ein anderes Bild hilft uns ebenfalls, das Wesen einer Leitungsgabe zu verstehen: Sie ist kein ausgewachsener Apfelbaum, an dem erntereife Früchte hängen. Sie ist eine Jungpflanze, die ihre Zeit und ihre Pflege braucht, damit daraus ein Baum wird, der eines Tages seine Früchte trägt. Die meisten Bäume, die wir in einer Baumschule oder einem Gartencenter kaufen, verfügen über nicht mehr als einen daumendicken Stamm mit vier, fünf Seitenästen. Der Wurzelstock steckt in einem Pflanzkübel, sodass wir die Pflanze ins Auto laden können. Dennoch ist bei dieser Pflanze alles vorhanden, damit daraus ein großer Baum werden kann. Bis es soweit ist, soll ich gut für sie sorgen. Ich pflanze den Jungbaum an einen optimalen Platz im Garten oder auf freiem Feld. An eine Stelle mit gutem, nährstoffreichem Boden. Mit genug Platz, dass er sich ungehindert ausbreiten kann. Dann ist es wichtig, dass ich ihn jeden Winter richtig zuschneide: Drei, vier Hauptäste bleiben am Stamm, nicht mehr. Sonst verpufft seine Kraft und es gibt mickrige Früchte.

Auf diese Weise ziehe ich ihn heran, Jahr für Jahr. Trage Sorge für ihn, kümmere mich um ihn, pflege ihn. Vertreibe die Mäuse, die an seinen Wurzeln knabbern wollen. Und freue mich an seinem Wachstum. An der ersten Frucht. Daran, dass es jedes Jahr mehr werden. Dass nach ein paar Jahren, wenn alles klappt, ein stattlicher Baum vor mir steht, der sich mit reicher Ernte freundlich für die Aufmerksamkeit und Fürsorge bedankt, die ich ihm geschenkt habe.

„Viele Leitende bleiben weit hinter ihrem Potential zurück – nicht weil es an der Gabe fehlt, sondern weil sie kaum in deren Wachstum investieren.“

Eine Gabe, auch die Gabe der Leitung, funktioniert nach demselben Grundsatz: Wenn Gott sie mir gibt, ist darin alles Wesentliche enthalten. Gott verteilt keine Wurzelstöcke; er fordert mich nicht auf, selber für einen anständigen Stamm zu sorgen. Nein, in der Gabe ist alles angelegt. Sie befindet sich aber noch im Anfangsstadium. In den kommenden Jahren soll und kann sie sich langsam entwickeln und zu einer unverkennbaren Stärke werden. Meine Aufgabe ist es, mich um dieses Potential zu kümmern, indem ich es trainiere und ausbaue. Ich gebe mein Bestes, damit es sich entwickeln kann. Viele Leitende bleiben weit hinter ihrem Potential zurück – nicht weil es an der Gabe fehlt, sondern weil sie kaum in deren Wachstum investieren.

Konkrete Schritte

Eine Gabe zu haben, lädt mich zu einem lebenslangen Lern- und Wachstumsprozess ein. Lasse ich mich darauf ein, wird sie ihre schönsten Früchte abwerfen. Früchte, die darin bestehen, dass ich anderen Menschen optimal dienen und Gott ehren kann.

Was kann ich konkret tun, damit meine Leitungsgabe sich entwickelt?

Gemeinsame Wege des Lernens und Wachsens

  • Sorgen Sie dafür, dass es in dem Team, das Sie leiten oder zu dem Sie gehören, regelmäßige Lernzeiten gibt. In der Fachwelt spricht man von der „learning organisation“, der lernenden Organisation[iii]. Reservieren Sie in Ihren Sitzungen Zeit für Schulungslektionen. Lesen Sie gemeinsam Bücher und diskutieren Sie darüber. Fragen Sie sich gemeinsam, wie Sie das Gelesene auf Ihr Team, beziehungsweise Ihre Organisation anwenden können.
  • Nutzen Sie konkrete Vorkommnisse in Ihrem Führungsumfeld und machen Sie daraus eine Trainingseinheit. Angenommen, eine leitende Mitarbeiterin hatte eine Auseinandersetzung mit einer Person, die sie führt. Beide sind danach verärgert und es herrscht eine angespannte Stimmung. Lassen Sie die Szene in Ihrem Team nachspielen, indem jemand aus Ihrer Runde in die Rolle der nicht anwesenden Person schlüpft. Diskutieren Sie darüber, welche Möglichkeiten der Reaktion es auf solches Verhalten gibt. Definieren Sie Standards, an denen sich Ihre Leute orientieren können. Bereiten Sie ein kurzes Paper vor, dass Merkpunkte enthält, wie solche kritischen Situationen bewältigt werden können.
  • Besuchen Sie als Team einmal im Jahr eine Weiterbildung oder laden Sie jemand ein, der Sie und Ihr Team gezielt schult. Besuchen Sie Fachtagungen, Konferenzen, Tagesseminare. Schicken Sie nicht bloß ein paar Leute hin, gehen Sie als ganze Gruppe. Es ist wichtig, dass Sie als Leiter dabei sind, auch wenn Sie mit den dort vermittelten Inhalten vertraut sind.

Gemeinsame Lernerfahrungen sind auch deshalb besonders sinnvoll, weil sich alle mit denselben Fragen beschäftigen und so auf demselben Stand sind. Nehmen Sie sich am Ende der Weiterbildung Zeit, um sich als Gruppe darauf zu einigen, welche Änderungen und Verbesserungsmaßnahmen Sie aufgrund des Gelernten vornehmen wollen, und halten Sie diese schriftlich fest. Kommen Sie ein paar Wochen später darauf zurück und sorgen Sie dafür, dass das Gelernte umgesetzt wird.

Persönliche Wege des Lernens und Wachsens

  • Lesen Sie über Leitung, so viel Sie können. Sorgen Sie dafür, dass Sie jedes Jahr mindestens zwei Leitungsbücher sorgfältig durcharbeiten. Identifizieren Sie am Ende der Lektüre die drei, vier wichtigsten Umsetzungsschritte, die Sie in Angriff nehmen wollen. Schreiben Sie sie auf und sorgen Sie dafür, dass es nicht bei guten Vorsätzen bleibt.
  • Suchen Sie sich fünf, sechs Leitungspersonen mit vergleichbaren Verantwortungen und Aufgaben. Das können Personen innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation sein. Bilden Sie mit diesen Leuten eine Lerngruppe. Auch hier können Sie gemeinsam Bücher, Fachartikel oder Vorträge besprechen und im Blick auf Ihre Aufgaben auswerten. Bringen Sie konkrete Fälle aus Ihrem Führungsalltag ein und suchen Sie gemeinsam nach guten Lösungen. Solche Intervisionstreffen sind, wenn gut gestaltet, eine wertvolle Inspirationsquelle.
  • Identifizieren Sie die Lernthemen, die sich aufgrund Ihrer aktuellen Situation geradezu aufdrängen. Unser Leitungsalltag beschert uns laufend Situationen, die uns auf die Notwendigkeit hinweisen, uns mit einer bestimmten Fragestellung näher zu beschäftigen.

Ich erinnere mich an eine Zeit, in der ich zeitgleich mit einigen schweren Konflikten konfrontiert war. Nachdem es mir zweimal nicht gelungen war, sie zu lösen, wusste ich, dass ich mich dringend mit dem Thema Konfliktbewältigung auseinandersetzen musste. Das Thema kam zuoberst auf meine Lernliste. Ein halbes Jahr lang las ich alles, was mir dazu in die Finger kam. Die Lektionen erwiesen sich als goldrichtig und verbesserten meine Konfliktkompetenz beträchtlich. Ein anderes Mal waren es Themen wie „Zusammenarbeit im Team“ oder „Effiziente Besprechungen“, die sich aufdrängten. Aktuelle Bedürfnisse sind die beste Ausgangslage für Lernprozesse. Es braucht nur eines: unseren Willen, diese Lektionen zu sehen und uns ihnen zu stellen.

  • Suchen Sie sich Beratung und Begleitung in Führungsfragen. Vor vielen Jahren las ich, wie der US-amerikanische Pastor Rick Warren etwas Ungewöhnliches wagte. Er kontaktierte Peter Drucker, einen der renommiertesten internationalen Führungsexperten, und fragte ihn, ob sie sich einmal im Jahr treffen könnten und er ihm seine aktuellen Leitungsfragen stellen dürfe. Drucker sagte zu und so traf sich Rick Warren regelmäßig mit ihm und stellte ihm Fragen zur Führungspraxis.

Von diesem Beispiel inspiriert schrieb ich vor vielen Jahren einem hier in Europa tätigen, weltbekannten Führungsfachmann einen Brief und bat ihn um dieselbe Art von Unterstützung. Ehrlich gesagt rechnete ich mir nur geringe Chancen aus, dass ich eine Antwort bekommen würde. Ich machte mir deshalb auch noch keine Gedanken darüber, wie ich eine solche Beratung finanzieren würde, falls er zusagen sollte. Kurze Zeit später rief mich seine Sekretärin an und teilte mir mit, ihr Chef würde mich gerne unterstützen – kostenlos! Sie verschaffte mir Zugang zu wichtigen Ressourcen dieses Top-Managementberaters. Unter anderem wurde ich eingeladen, an einem seiner begehrten (für mich unbezahlbaren!) Ausbildungsprogramme teilzunehmen. An der Seite von Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik aus ganz Europa lernte ich Führungsgrundsätze der feinsten Sorte kennen.

Suchen Sie sich solche Inspirationsquellen! Es muss nicht eine bekannte Persönlichkeit sein, von der Sie sich begleiten lassen. Die große Mehrheit an Führungsimpulsen habe ich von normalen Mentoren, Freunden und Beratern aus meinem Umfeld erhalten. Es gibt sie auch in Ihrer Nähe.

  • Bitten Sie Leute aus Ihrem Leitungsumfeld um Feedback. Haben Sie den Mut, sich der Wirklichkeit zu stellen, und fragen Sie konkret, was Sie in den Augen anderer gut machen und wo Sie entweder dazulernen oder anderen den Vortritt lassen sollten. Bitten Sie vor allem die Menschen, die Sie führen, regelmäßig um ein 180-Grad-Feedback. Das heißt: So, wie Sie den von Ihnen geleiteten Personen eine qualifizierende Rückmeldung zu deren Arbeit geben, bitten Sie darum, dies auch Ihnen gegenüber zu tun.

Ich gebe Ihnen einen Rat dazu: Hören Sie gut zu! Widerstehen Sie dem Drang, sich vorschnell zu äußern und zu erklären, falls etwas Kritisches kommt. Haken Sie nach: „Wie meinen Sie das? Was genau stört Sie dabei? Wie würde es aussehen, wenn ich diese Sache in Ihren Augen besser machen würde?“ Niemand erlebt Sie als Leiter mehr als die Leute, die Sie führen. Wie sie Ihr Leiten einschätzen, wenn Sie sie dazu auffordern – das trifft in vielen Fällen die Realität genauer als die Einschätzung jeder anderen Person, einschließlich Ihrer besten Freunde.

Lernen – ein Muss für Leitende

Meine Gabe – mein Lernfeld. Dieses Tatsache soll Sie als Leitungsperson ermutigen: Das Meiste, was zu guter Leitung gehört, können Sie lernen! Sie können es sich auf den gerade beschriebenen Wegen aneignen.

Gleichzeitig stellt Sie Ihre Gabe vor eine Verpflichtung: Das Meiste, was zu guter Leitung gehört, müssen Sie lernen. Es fällt Ihnen nicht in den Schoß. Die Gabe ist da – machen Sie etwas daraus! Lernen Sie, so viel Sie können!

Lassen Sie uns wachsende Leiter bleiben! Lassen Sie uns niemals denken, nun hätten wir begriffen, wie es geht und hätten ausgelernt. Eine solche Haltung wäre der Anfang vom Ende unserer Leiterschaft.

Zur Vertiefung

  • Was spricht meiner Meinung nach für oder gegen die Aussage, dass Leitende sich vor allem im Bereich ihrer Stärken (nicht ihrer Schwächen) weiterbilden sollten?
  • Wie und was habe ich bisher in den Ausbau meiner Gaben und Fähigkeiten investiert?
  • Wenn ich meine Leitungsbegabung als einen Jungbaum verstehe: Was ist in den kommenden Monaten und Jahren nötig, damit ein Früchte tragender Baum heranwachsen kann?
  • Welche Formen und Methoden des Lernens pflege ich in den von mir geleiteten Teams, Gruppen oder Abteilungen?
  • Welche im Buch vorgestellten Wege des gemeinsamen oder persönlichen Lernens will ich neu beschreiten? Fallen mir andere Möglichkeiten ein, die ich ebenfalls nutzen will?

haerry_thomas_01_150x150px Thomas Härry


Von der Kunst, andere zu führen wird im September bei SCM R.Brockhaus erscheinen und ist für 17,95 € bereits vorbestellbar.


[i] Fredmund Malik (2006): Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt: Campus Verlag, Seite 127.
[ii] Ebd., Seite 124.
[iii] Eine „learning organisation“ zu sein, beinhaltet noch andere als die in diesem Kapitel beschriebenen Lernfelder. Siehe dazu Peter Senge (2011): Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

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